- 1投稿者：まりや 投稿日：2003/03/09(日)23:09:31
- コーチへの道
- 84投稿者：パフォーマンス・マネジメントにおける80/20の法則 投稿日：2003/12/01(月)01:59:45
- ●パフォーマンスを上手にマネジメントするために
時間と同様に、私たちの行動やエネルギーには限りがあります。
全てにおいて高いパフォーマンスを維持することにも限界が
あります。1日の仕事の中で、本当に必要な事はたったの
20％なのです。その20％が結果の80％をもたらします。
時間に忙殺されてしまいそうな時は、フォーカスすべき20％の
事柄を思い返しましょう。スケジュールの中で省かなければ
いけないもの、完了できないものが発生してしまった時は、
それらが20％の一部分でないことを必ず確認しましょう。
あなたが今取り組んでいることのうち、何が成果の80%に
つながる20%ですか？そして必要であるけれど大きな影響力には
ならない80%は、何ですか？
- 85投稿者：第二フェーズへ向かうコーチング業界 投稿日：2003/12/08(月)14:05:04
- １１月１３日から１５日まで、アメリカのデンバー市にて、
２００３年国際コーチ連盟（ＩＣＦ）大会が行われました。
総勢１２００人のコーチたちが一同に集結、非常に活気の
ある大会となりました。また、参加者の評価からは「今までで
最高の大会」だったとの声を多く聞きました。
私も、今年のカンファレンスに参加して、
コーチ同士のネットワークが強化されたと感じています。
過去４年間参加して、同じように多くのコーチたちと
出会ってきたのですが、今年は明らかに違っていました。
今年の特徴を一言で伝えると「派手な個人技から、堅実な財産の
共有化へ」でしょう。アメリカのコーチングにおけるパイオニア、
トマス・レナード氏が今年死去したこともひとつの要因だった
ように思います。彼はある意味では「カリスマ性」をもっており、
確かに魅力を放っていました。
- 86投稿者：第二フェーズへ向かうコーチング業界 投稿日：2003/12/08(月)14:05:21
- 派手なパワーポイント、圧倒される量のコンテンツ、湧くように
出てくるアイディア。それに影響を受けたコーチたちが大半の
分科会を占め、どこかショーアップされていました。
参加するたびに私としては、「わかるけど・・・、これ、
使えるのかい？」という印象を受けたものです。
レナード亡き後、浮上してきたのが、確実にコーチングを
広げてきたコーポレートコーチやエクゼクティブコーチたちの
存在です。それは分科会のラインアップにも表れ、今年は
コーチングに関する学術的評価、リサーチ結果、エクゼクティブ
コーチングや企業におけるコーチングの成果発表など、
コーチングの有効性についてのナレッジが共有されていきました。
また、アジアやヨーロッパから参加している人たちの姿も多く
見られました。フランスやドイツのコーチと話していると、
いつも面白いのですが、彼らは「私たちはアメリカ人と違って
堅実でビジネスで通用するコーチングをやってる」と鼻息を
荒くして話します。私も、日本におけるコーチングの発展と
似た傾向が、世界的に起こっているのを感じています。
「この人たちとつながりをもって、情報やノウハウを共有していこう」
という態度を持つことが刺激されるようなカンファレンスでした。
これからコーチングを取り巻く環境は、第二フェーズを迎えるのだと
感じます。
- 87投稿者：『効果的な質問を創る』 投稿日：2003/12/08(月)14:08:02
- 下のリストで、あなたはいくつチェックがつきますか？
□ 効果的な質問をつくるためにすべきことがわかっている
□ オープン・クエスチョンとクローズド・クエスチョンが
有効な場合をそれぞれ理解している
□ ５Ｗ１Ｈの疑問符が、それぞれどんな役割を担っているか
説明することができる
□ ＷＨＹ（なぜ、どうして）は注意して使う必要がある理由を
理解している
□ コーチがさまざまな視点から質問をする理由を説明できる
さて、あなたの質問力はどのくらいだったでしょうか。
「質問をつくる」スキルは、「聞く」スキルとならんで、
コーチングにおいて非常に重要なスキルです。
コーチは、質問によってクライアントの自発的な行動を引き出します。
それらを引き出すためにどんな問いかけをするか、
つまり、いかに効果的な質問をつくり出すかが、
コーチングの大きな部分を占めます。
- 88投稿者：パフォーマンスを上げるために必要なこと 投稿日：2003/12/08(月)14:12:06
- Coaching Business Schoolでは５回にわたり「パフォーマンス
・マネジメント」をお送りしてきました。最終回では、
広告代理店の営業チームでトップの成績を維持しているＩさんに
パフォーマンス・マネジメントについてインタビューをしました。
「私は、自分自身のパフォーマンスを上げるために必要なことの1つには、
仕事のゴールをどれぐらい自分自身のものにできるか、
という点にあると思います。自分自身のものにするために、
ゴールについて３つの切り口から具体的にイメージを持ちます。
ひとつは、そのゴールの外部基準〜数量化されたゴールが自分の中で
明確であるか。契約を何件とるか、売上をいくら上げるか等。
次に、そのゴールを達成することで、どのような体験を得たいと
思っているのか、内側で欲しいと思っている体験、状態はどのような
ものなのか。例えば、私自身で言えば、今月はとにかく気がかりに
なっている顧客を全部あたって、契約が取れるかどうか白黒はっきり
させたいと思っています。それができるとすっきりとした完了感が
手に入ることがイメージできています。３つ目は、そのゴールを
達成することで自分がどのように成長できるか何を学べるかを
知っていることだと思います。自分自身は、仕事のゴールも
自分自身の自己成長につながると思っています。
- 89投稿者：パフォーマンスを上げるために必要なこと 投稿日：2003/12/08(月)14:12:24
- 今月の営業のゴールを達成することでまずは自信が手に入ります。
さらに、ゴールに向かっていくプロセスでいろいろなやり方を
試したり周りから知識、情報、技術などを吸収していくので、
自分が確実に進歩していることが感じられます。そして、
自分自身への信頼感を確実に上げていけると思います。
ゴールに対して、様々な切り口で、イメージを持てると、
モチベーションも上がり、向かっていくエネルギーが違ってくる
のではないでしょうか？
- 90投稿者：ご近所の底力 投稿日：2003/12/08(月)14:15:36
- http://www.nhk.or.jp/gokinjo/backnumber/031204.html
12/4（木）放送「手を焼く部下を何とかしたい」の再放送は
・12/5（金）午後4時15分〜［BS２］
・12/11（木）午前2時20分〜＜10（水）深夜26時20分＞
［総合テレビ］（関西地域は除く）
- 91投稿者：「認める」 投稿日：2003/12/11(木)03:09:06
- コーチングのワークショップで次のように聞くことがあります。
「普段みなさんは、人と会った時に、どのくらい自分が
『認められる』ことに意識を向けていますか？どのくらい
目の前の人を『認める』ことに意識を向けていますか？」
全体を１０としたら、「認められる」が何点で、「認める」が
何点になるか点数を付けてもらいます。これまでの平均点は、
「認められる」が７点、「認める」が３点というところでしょうか。
平均的な７：３の配分で点数を付けた人の多くは、
「ああ、その程度しか他人のことを考えていないな…。」
という顔をされます。なぜこのような点数付けをしてもらうか
というと、どうも「認められる」ことを第一に考えている人よりも、
「認める」ことを第一に考えている人の方が、結果として人を
「動かしている」ことが多いからです。そのことを痛感した
「イベント」が最近ありました。弊社のトレーニングを企業に
紹介してくださっている会社さんがあります。
その会社さんにＡさんという４０代前半の女性がいます。
彼女は３つの会社を渡り歩き、１５年近く営業をしていますが、
その間常にトップ営業マン（ウーマン）としての地位を堅持
してきました。後半の５年は娘さんがいて、１０時から１６時まで
という普通より短い勤務時間であったにもかかわらずです。
- 92投稿者：「認める」 投稿日：2003/12/11(木)03:11:25
- そのＴさんと先日某都市銀行に営業に行きました。ビルの前で
待ち合わせしたのですが、まだ５０メートルくらい離れているのに
こちらを見つけるなり満面の笑みを浮かべて走り寄ってきて
くれました。「鈴木さん、今日はありがとうございます！」
さっと、手を伸ばしたかと思うと、「おかばん持ちますから！」
エレベーターに向けて歩き出しても、「そこ段差がありますから、
気をつけてくださいね！」まるでホテルマンに案内されている
かのようです。受付の女性を見るなり、彼女は走り寄りました。
「今週は２回目ね！お会いできて嬉しいわ！」とても大銀行に
営業に来たとは思えない、アップテンポな声なのです。
先方の担当者に私を紹介するときも、「鈴木さんです。鈴木さんの
話しを聞いているとほんとたくさんの感動があるんですよ！」
私の存在価値を思いっきり高めてくれます。私が担当者と
話している間も、彼女は傍らに座ってじっと視線で私を
応援してくれていました。ふと目が合うと、「いい感じですよ！」
そう目で語りかけてくれているかのようでした。
営業が終わった時間は予定を１５分ほど過ぎており、急がないと
次のアポイントに間に合わないかもしれないという状況でした。
- 93投稿者：「認める」 投稿日：2003/12/11(木)03:13:32
- Ａさんは、「すみません、こんなに遅くなっちゃって！」
繰り返し言いながら駅に向かって私を先導してくれました。
駅につくなり、窓口の駅員さんに「田端駅までは何分ですか！」
「鈴木さん、快速で１０分ですって、間に合いますね！」
ホームではけたたましくベルが鳴っていました。Ｔさんは突然
重い荷物を両手に持ちながら、階段を全速力がかけあがりました。
そして車掌さんに「今来ますから！ちょっと待っててください！」
意地でも発車させないぞと言わんばかりに、ドアを押さえて私の
到着を待っていてくれました。
「鈴木さん、本当に今日はお会いできて嬉しかったです！」
窓の向こうで彼女は電車が見えなくなるまで手を振ってくれました。
Ａさんと過ごした２時間、私は承認のシャワーを浴びました。
体はホットになり、気持ちはとても軽くなりました。
「あそこまでやらないとだめなんだな、本気で人を動かそうと思ったら。」
つり革につかまりながらそう思いました。
- 94投稿者：『自分のキャリアは自分で築く』 投稿日：2003/12/11(木)03:19:04
- 会社や社会が個人のキャリアを保証する時代は過去のものとなりました。
現在では、自分のキャリアには自分で責任を持たなくてはなりません。
目標とするキャリアイメージを持ち、そのゴールに向かって着実に
行動すること。そのためにはまずは、自分のキャリアは自分で築く
ものだ、という意識を持つ必要があります。
■ あなたのキャリアマネジメントの自意識は？
1.転勤や異動など、キャリア上の岐路における進み方に、自主性が
強く感じられる。
2.常に次はどのようなキャリアの流れをつくろうかと考える機会を
自主的に持っている。
3.一つ前のキャリアにおける経験を、何らかの形で継承するように
次の選択をしている。
これら３つのうち当てはまるものが多いほど、キャリアマネジメント
を自主的に意識してやっていることになります。
自主性
満足度
得たものを次に活かしている度合い
はどの程度のものでしょう？
- 95投稿者：『自分のキャリアは自分で築く』 投稿日：2003/12/11(木)03:22:54
- 自分のこれまでのキャリアに対する
・自主性 ・満足度 ・得たものを次に活かしている度合い
はどの程度のものでしょう？
■ 自分でキャリアデザインを構築する
キャリアデザインシートを作成し、あなた自身のキャリア
マネジメントを始めましょう。作成のためのカギとなる手順は
以下の通りです。
『キャリアマネジメントの自意識をもつ』
↓
『ヴィジョンを構築する』
＋
『現状を分析する』
・自分の大切にしている価値観は？
・自分の市場価値は？
・自分の強みは？
↓
『行動計画を立てる』
- 96投稿者：『自分のキャリアは自分で築く』 投稿日：2003/12/11(木)03:24:16
- キャリアマネジメントの自覚を持つことができれば、
次には自分のキャリアをデザインすることができます。
そのために、自分のキャリアに対するイメージを明確に
していくと共に、現状を正確に分析していきます。
そしてそれらの情報に基づいて次のステップとなる行動を
計画することでキャリアデザインシートが作成できます。
自分の培ってきた市場価値は？売りにできる強みは？大切に
してきた価値観は？これらの棚卸しにコーチングを有効に活用
することもできます。まずはキャリアマネジメントの自覚をもち、
キャリアデザインに取組むことから始めてみませんか。
CTP新モジュール 「キャリアマネジメント」より
- 97投稿者：『リーダーシップ』 投稿日：2003/12/18(木)02:57:21
- 組織によっては、リーダーが不在でも十分まわっているところ
があります。一方リーダーはいるのですが、組織のメンバーが
誰もリーダーとして認めていない場合やリーダーシップが
はっきりされていないというケースもあります。
リーダーの資質がどのようなものであるかについては、
たくさんの本が出版されていますから、特に目新しいアイデアが
あるわけではありませんが、私自身がコーチを受けている過程で、
気がついたことや、学んだことがあります。そのうちのひとつは、
リーダーは部下と接するときに、知らず知らずのうちに、
好き／嫌い、できる／できないなど、簡単に二極化して評価
してしまう傾向があるという点。リーダーは、それ以外の視点を
持たないと、部下の能力を正しく評価し、その能力を引き出す
ことができないということ。また、部下に対して、
「やるか／やらないか」に代表される二者択一をつい
迫ってしまう傾向があること。二者択一は選択ではなく、
むしろ脅迫の部類に入ります。本来、部下との間では、
三つ以上の選択肢を見つけ出し、部下がそれを選べるように
するのが、リーダーの仕事なのです。
しかし、気がつくと、部下に二者択一を迫ってしまっている場合が多々あります。
- 98投稿者：『リーダーシップ』 投稿日：2003/12/18(木)03:00:04
- 「部下の能力を引き出す」具体的には、部下が今の状況に対して、
三つ以上の選択肢を用意しその中から選べるように援助することに
あります。それができないときは、リーダー自身のリーダーシップの
選択肢が狭く、パターン化しているのだと思います。
数年に渡るコーチングを通して、「リーダーシップ」について、
数多く話す機会がありましたが、振り返ってみると、
「リーダーとは何をするのか」「リーダーシップとは何か」
これらについて、考える時間が大幅に増えました。
おそらくリーダーの条件の一つには、「リーダーシップとは何か」
それを四六時中考えていることにあるのではないかと思います。
また、コーチングの過程で、３年後、５年後のビジョン、
生きたミッションステートメントを創る、現状の棚卸、現実と
直面すること、自分の価値観をハッキリさせること、自分の価値観、
ビジョン、目標、これらのアラインメント（統一、統合性）を
もたせること、アクションプランを創る、行動の振り返り、
目標の修正、これらについてのコーチング・セッションや宿題を
通して、実際に着手し、完成させる過程で、リーダーシップに
ついても少しずつ学ぶことができたように思います。
- 99投稿者：『リーダーシップ』 投稿日：2003/12/18(木)03:07:04
- 今思うことは、こうしてリーダーシップについて考えるようになって、
やはり正しいリーダー像や、一般論で語ることができるような
リーダーシップというものがあるわけではなく、自分に合った
リーダー像とリーダーシップがあるのだということ。コーチングは、
現実的なリーダーの育成と、リーダーシップを創りだす過程に
不可欠だと改めて思います。15000人のマネージャー対象
＜いいリーダーの特徴＞
1 正直 87% 2 前向き 71% 3 人を鼓舞する 68%
4 有能 58% 5 公正 49% 6 人をサポートする 46%
7 寛大 41% 8 知的である 38% 9 率直 34%
10 勇気がある 33% 11 頼れる 32% 12 協力的 30%
13 想像力豊か 28% 14 親切な 27% 15 分別のある 14%
16 決然 13% 17 野心的 10% 18 忠誠心がある 10%
19 自律できる 5% 20 独立している 5%
- 100投稿者：
投稿日：
-
- 101投稿者：『部下への叱責』 投稿日：2003/12/26(金)02:10:42
- 先日、部下の準備不足から緊急に対応しなければならない事態が
発生しました。出張中だった私は、携帯電話でその部下を
叱責しました。「どうしてこんなことになったんだ？」
「君はどうやってこの責任をとるんだ？」電話で部下を
問い詰めながら、ずっと脳裏をかすめていたのは、
このコミュニケーションの目的は何なのか？部下に自分が悪い
ということを思い知らせるためなのか？この状況に対応する
ためなのか？今自分がやっていることはどちらなのか、
そのことが頭の中でうずまいていました。なんのために部下を
叱るのでしょうか？その答えは、一言で言えば「失敗を
繰り返させないように」という言葉に集約されるのかもしれません。
しかし、叱ることでその目的は本当に達成されるのでしょうか？
マネジメント向けに行うコーチング研修の中で、
「質問すること」と「詰問、叱責すること」の違いを必ず
説明します。上司が部下に対して質問する目的の大部分は
「事実や情報をを知るため」だと言っていいと思います。
- 102投稿者：『部下への叱責』 投稿日：2003/12/26(金)02:11:52
- ところが、その質問が「詰問」や「叱責」になってしまえば、
部下は萎縮し、出てくる言葉は「言い訳」や「謝罪」ばかりに
なってしまいます。上司として欲しかった、事実や情報を知る
ことはできなくなってしまうのです。私は、携帯電話で部下と
話しながら、自分がいつもしているそのレクチャーを
思い浮かべていました。
１月より、CTP（コーチ・トレーニング・プログラム）は
新しいモジュールでおこなわれます。
私は、CTPのオンライン・クラス（電話会議クラス）で行う
最初のケーススタディとして、このことをテーマにしてみよう
と思っています。他のマネージャーだったらどうするのか、
部下の立場だったらどう感じるのか、ぜひ様々な角度から
ディスカッションをしてみたい。権威や理論、ハウツーに
頼るのではなく、様々な視点に触れることでこのことに関しての
自分なりの答えを出してみたいと思っています。
- 103投稿者：『夢の情報収集』 投稿日：2004/01/09(金)04:12:40
- 目指したいキャリアの方向性が見えてきたら、再度自分に
問い直してみてください。
目的地であるビジョン（理念）を明確にすることで、
自分の進む道を確認することができます。
キャリアについてのビジョンを言葉で説明できるようにすると、
自分を助けようとしてくれる人も、手を差し伸べやすくなるはずです。
□ なぜこれをやりたいのか？
□ 短期的には、何を達成したいのか？
□ 長期的には、何を達成したいのか？
□ これをすることで、どう自分が変わるか？
□ これをすることで、私の周りにいる人にどう役立つか？
□ これをしないとどうなるか？
□ 現状からどうやってシフトしていくのか？
□ これをすることで、自分はどこへ向かおうとしているのか？
□ この計画のあと、次に何をするのか？
新しい仕事に就く前に、できるだけそれに関する情報を
集めることは大切なことです。初めての分野でも３日もあれば、
その道の専門家になれるはずです。
- 104投稿者：『夢の情報収集』 投稿日：2004/01/09(金)04:13:21
- ● 自分でできるリサーチのヒント
図書館に行く
その分野の教授や専門家とランチを共にする
大きな書店で関連のある書籍を手にとってみる
関連する雑誌を購読する
雑誌の記事を切り抜いてリラックスする
自分のビジョンを多くの人に話しておく
関連するテレビやビデオを観る
インターネットで検索する
関連する組織や団体に加入する
セミナーに参加する
簡単な方法はたくさんあるはずです。
キャリアを確実に花を咲かせるために、初めの1歩を踏み出しましょう。
【 出 典 】
『30日でキャリアアップする本 本当にやりたいことを仕事にしよう』
著：ゲイリー・グラポ 訳：川村 透 出版：ディスカヴァー
- 105投稿者：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)11:56:15
- 今、ある通信会社の風土改革プロジェクトを手がけています。
経営陣と現場の対立、セクショナリズムの横行、世代間のギャップの拡大。
社内には淀んだ空気が流れ、社員一人一人のモチベーションは
下がる一方です。その会社の部長を２０人集め、風土を改革する
ために何ができるのか、２日間のグループセッションを行ないました。
初日の朝、眉間に皺を寄せた部長達が、口角を下に押し下げ、
挑むような目を私の方に向けながら座っていました。
顔に書いてありました。
「このくそ忙しいのに、何をやらせようっていうんだ！」
彼らの表情を前にして、自分の息が少し浅くなるのを感じました。
肩と首の周辺は明らかに硬くなっていました。セッションが始まる
までの間、何度か彼らに気づかれないように息を細く長く吐き出しました。
部長達に、全社員にウェブ上で回答してもらったアンケートを基に
作成した風土診断シートを１時間近くかけて読み込んでもらった後、
彼らとのやり取りを始めましたまず私から聞きました。
「感想はどうですか？」腕組みしこちらを睨んだまま、
部長達は誰一人その問いに答えようとしませんでした。
２０秒近く待ったでしょうか。相変わらず、ほとんどの部長は
まじろぎもせずこちらを凝視していました。
私は、自分自身の胸の辺りに鈍い重さを感じ始めました。
- 106投稿者：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)11:59:34
- その胸の重さを取り払うために、後ろの列に座っていた、
少し小太りの部長に話しかけました。
「部長がどうしたいのかということが大事だと思います。
どんなWANTSを持っているかが。どうしていきたいですか？」
はぐらかすように、にやにやと笑いながらその部長は答えました。
「普通の生活でいいですよ。」
彼のその一言が自分の中にある「スイッチ」を「ON」にしました。
「逃げない」そんな声を自分の内側に一瞬聞いた気がしました。
そして、視線を少し強くして彼に問いかけました。
「何を基準にして普通と言うんですか？」
「まっ、ほら家庭が温かければいいかなと。」
よくやったと言わんばかりに周囲の部長達がニヤニヤと笑いました。
他には一切目をくれずに、その小太りの部長だけを見続けて
私は聞きました。「仕事では何かありませんか。WANTSが。」
「子供が受験なんで、やっぱりお金がたくさんほしいかな。」
周りがどっと笑いました。手をたたく人さえありました。
- 107投稿者：：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)12:02:21
- その笑いを裂き、大きく一歩彼の方に踏み出し、視線を更に
強くして言いました。「もし私が部下で、上司であるあなたに、
部長はどういうビジョンを持っていますかと聞いてもそういう
答え方をするんですか！○○さんは一般社員じゃないんですよ、
部長なんですよ！あなた達次第で会社は変わるんじゃないんですか！
部長としての意見を聞かせてくれませんか！」
彼は私の強い言い回しに虚を突かれたようでした。そして少し
上ずった声になりながら、「そっ、そうですね、、、仕事では、、、」
彼は仕事でどうしていきたいかを語り始めました。
周りの部長達も真剣な面持ちで彼を見ていました。
その後２日間に渡ってどうすれば会社の風土を変えることが
できるのか２０人の部長は熱心に議論を交わしました。
私は、時に共感し、時に異論を唱え、彼らの議論がより活発に
なるよう促進役を務めました。２日間のセッション終了後、
小太りの部長が私のところにやってきて言いました。
「これまで結構あきらめてたんだよね。自分の上の役員が一方的に
全てを決めてしまって、それになかなか賛同できなかったので。
もう何を言っても無駄だろうと。
- 108投稿者：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)12:03:06
- でも３６歳の先生が僕ら５０代の人間にあそこまで
言うのを見ていて、もう一回帰ったら役員に言ってみようと
思いましたよ。ほんとうに。今回参加できて本当によかったですよ。」
私は彼に言いました。
「言うのは危ないですけど、言わないのはもっと危ないですよね。」
風土改革はまさに今始まったところです。
- 109投稿者：キャリア・マネジメントの木 投稿日：2004/01/17(土)12:05:24
- キャリア・マネジメント最終回は、
大手人材紹介会社に勤めるキャリアコンサルタントに
インタビューしました。プロが語るキャリア・マネジメントとは？
「僕は、キャリア・マネジメントとは、
本当の自分を探すことだと思っています。
そして、その『本当の自分を探す』ために僕は
『木』をイメージしています。
自分がいる、とうことは、太い幹があるということです。
キャリア・マネジメントでは、太い幹を探すべきだと思っています。
白い紙と鉛筆を用意してください。
そして、大きな木を描いて下さい。
その木の幹にはいろんな枝が生えています。
『大学時代の枝』
『高校時代の枝』
『新人時代の枝』
『趣味の枝』
『家庭の中の枝』 など・・・。
思いつく限り枝を描いてください。
- 110投稿者：キャリア・マネジメントの木 投稿日：2004/01/17(土)12:08:04
- そして、その枝には、細かく小枝をつけてください。
『大学時代』でいえば、サークル活動、
ゼミの勉強、１人旅、アルバイトなど。
そして、それに行動の葉っぱをつけてください。
『サークル活動』で言えば、サークルの広報をしたことや、
毎週練習に参加したことなど。
僕はいつもクライアントに、これを描いてもらいながら、
３０分くらい話しています。そうすることで、不思議と、
クライアントの『自分』が見えてくるようになるんです。
コーチングでいうと、『価値』や『ニーズ』、
『パーソナルファウンデーション』に関連していると思います。
そして、この木を見ながら、あなたはどう先に走っていくの、
という話をしていくんです。
１年後は？ ２年後は？ ３年後は？
これが、僕の思うキャリア・マネジメントです。
- 111投稿者： 投稿日：
-
- 112投稿者：キャリア・マネジメントの木 投稿日：2004/01/17(土)12:10:33
- 転職、家族、親など、影響を受けてきたものを見ながら、
『こういう自分だ』、そして『これからは、こうなりたい』
と思ったところで、『じゃ、この木をどう活かしていくの？
この木の幹が更に太くなるにはどうするの？』と聞いていっています。
例えば1600ＣＣの小さいベンツで北海道に行きたいと思った
としますね。それに、どうやっていくかということです。
ベンツはあくまでもツールです。 他にもツールとして、飛行機が
あるかもしれない。ヒッチハイクかもしれない。電車かもしれない。
そもそも、どこに行きたいかをハッキリさせたい･･･と話が戻る場合も
あります。
僕はいつも、こんな風にキャリア・セッションをしています。
キャリア・マネジメントをしたいという方へ、まず、木の幹を
作りましょうといいたいです。幹とは、自分自身の「価値観」を
はっきりすることです。何をしたら、自分がハッピーかを、
まず明確にして幹を作ってみてください。そうしたら、その幹に
合った仕事をしたらいいと思います。そうでなければ、今の仕事を
その幹の方向に仕向けてみてください。 物は言いようなんです。
僕は仕事が重く感じる時に、自分の幹に合わせて、いつもこのように、
仕事のとらえ方を変換させています。キャリア・マネジメントで、
幹を発揮できる仕事や価値を見つけみてください。」
- 113投稿者：『強みを見つける』 投稿日：2004/01/17(土)12:12:07
- 下のリストであなたはいくつチェックがつきますか？
□ 自分の強みを活かす方法を把握している
□ 人の強みをどのようにみつけるかについて理解している
□ 人の強みをみつける際に、陥りがちな落とし穴を理解している
□ 自分の強みをどのようにみつけるかについて理解している
□ なぜ、不測事態の時に、強みが表出するかを理解している
（ＣＴＰ２００４マニュアル Ｋ09「強みを見つける」より）
私たちは多くの場合
部下やクライアントの弱点に目が行き、
弱点を克服することに大きなエネルギーを使っています。
ＣＴＰでは、強みに焦点をあてて、
どのように人や自分の強みをみつけることができるのか、
どのようにしたら強みを活かすことができるのか
という視点を学びます。 あなたの強みは何ですか？
- 114投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:31:12
- 今職場でチームづくりをする際に困難なことは、モデルとなる
例があまり身近にないということです。そこで、卑近な例として
スポーツを例にとり、日本であれば野球やサッカー、ラグビーなどの
チームをモデルにします。しかし、スポーツにおけるチームワークが、
本当に会社組織や会社内のチームに適応するかというと疑問が
残ります。その理由のひとつは、スポーツにおけるチームの場合は
チームが負けたとしても、個人の成績が評価されることがある
という点。たとえばペナントレースでチーム自体が最下位であっても、
三冠王やホームラン王が生まれ、注目されます。起死回生の働きを
する社員が会社を救うという例はありますが、基本的には会社の場合
チームが負けるということは、全ての選手（そのチームのメンバー）
の存在基盤がなくなるということを意味するわけですから、
会社組織ではこのようなことはありえません。もうひとつの理由は、
スポーツのチームは勝ったり、負けたりすることができるけれど
会社は負けるわけにはいかないという点です。会社は、常に
勝ち続ける、存続するという使命を持っています。
また、シーズンオフにチームワークに貢献した選手の働きは、
契約更新の際にどれだけ評価されるのでしょうか？
ここに北海道大学助手らの研究に関する新聞の記事を紹介します。
- 115投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:34:02
- 「働き者」とされながら、ほとんど働かない「働きアリ」が
いることが北海道大学大学院の長谷川英祐助手らの研究で
わかりました。国内の森林などにいるカドフシアリ約３０匹ずつ
３つの集団を室内の人口の巣にうつして、昨年の春から約５ヶ月
の間観察したところ、「えさをとりに行く」「たまごや女王アリを
なめてきれいにする」「ごみをすてる」などの仕事をほとんど
しないアリが、どの集団にも約２割（３０匹あたり６匹）ほど
みられたそうです。ところがそのアリたちを取り除くと、
よく仕事をしていたアリたちの働きぶりも、少しにぶったと
いいます。──────（朝日小学生新聞より）
スポーツの場合、チームワークそのものよりも、個人の成績に
目がゆくようになりますが四番打者だけを集めたチームが必ずしも
優勝するわけではなく、スーパースターが一人もいないような
チームが優勝することも多々あります。振り返ってみると、
記録を残さないのに印象に残る選手もいます。直接そういう話を
耳にしたことはありませんが、チームを牽引したり、チームの
雰囲気を創ることに長けた選手がきっといるのだと思います。
そういう選手は、たとえ生産性という点では見劣りしたとしても、
チームに必要な人材なのでしょう。
- 116投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:36:36
- ところが現実は、残念ながらそういう人を評価する基準が
ないために、どうしても成績のいい選手、社員に目が行って
しまいます。会社はチームワークによって成り立っていると
いう現実がありながら、どうしても個人成績に注目するようになる。
こういう傾向は、職場でチームを形成しようとするときには、
マイナスに働くことがあります。それが高じると、社内競争が
激しくなります。激しい社内競争は、最終的に社内のチーム
ワークを壊してしまうことになります。また、ときどき不思議に
思うのですが、野球の解説者が「チームバッティングに徹する」
と言うことがあります。それはバントすることなのか、
または、ホームランを打ちたいときにヒットを打つことなのか、
それとも、犠牲フライのことなのでしょうか、いずれにしても、
そこには「チームのためにすること」は、自己犠牲を強いる
ようなものだというイメージがあります。また、「チームワーク」
とは、外敵や競争相手が出てきたときに生まれるものだという
イメージもあるかもしれません。
- 117投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:38:01
- しかし本来求められる「チーム」や「チームワーク」とは、
自己犠牲に基づくものではないはずです。
自己犠牲や他との対抗意識がチームワークをつくるのではなく、
チーム内のメンバー構成やチームリーダーの働き、
チームメンバー間で培われる信頼関係やコミットメントが
チームワークに影響するのです。
そしていまや、チームワークは会社組織にとっての資産として、
とらえられるようになってきています。
これまで、会社の資産は「ヒト、モノ、カネ、知的資産」などに
集約されてきましたが、ここに来て、組織内の人間関係も
「ソーシャルキャピタル（社会資産）」として評価されるように
なってきたのです。
「ソーシャルキャピタル」については次回続けたいと思います。
- 118投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:12:19
- 今週からスタートしたＣＴＰの新しいモジュールの中に
次のようなレクチャーがあります。コミュニケーションには
バーバル（言葉）とノンバーバル（言葉以外）があります。
伝わっているコミュニケーションを全部で１００％とすると、
バーバルが７％、ノンバーバルが９３％（話し方−口調、抑揚、
語調の強弱などが３８％、ボディーランゲージ−表情、
身振り手振り、姿勢などが５５％）の割合だといわれています。
言葉の意味そのもののインパクトはたった７％にすぎません。
（モジュールＫ−８ 「コーチング・フロー」より）
先先日、ノンバンク系の中堅企業でコーチング研修を行いました。
その中でこのデータを紹介し、話の内容だけでなく、声のトーンや
態度も含めて、コミュニケーションの全責任を自分が負うことが
コーチングのスタートだという話をしたところ、マネージャーの
Ａさんから反論がありました。Ａさんは地方都市で支店長をしています。
- 119投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:17:45
- 「桜井さん、それは違うんじゃないの。仕事してる上では
内容がすべてでしょう。言い方が悪い、顔が怖いっていうのは
確かにあるだろうけど、そんなことよりも。言ってることの
妥当性の方が何倍も大事でしょう。声とか顔つきを問題に
されたらかなわんなー。大切なのは何を話したかという
内容でしょう。あとは受け取る側の問題ですよ。
僕は間違いだと思ったら相手がどう思おうと間違いだと
言いますからね。それが僕のポリシーだから。言いたいこと
言うから会社ではまわりから煙たがられてると思うんですよ。
それはわかってる。でも、僕は会社のためだと思って、
言いにくいこともはっきり言うわけですよ。昨日も会議で
そういう場面がありました。みんな黙っちゃったけどね。
それで相手がどう思おうとそれは相手の問題でしょう。
桜井さんこの考え方は、間違ってますか？」
「間違ってるかどうかはわかりませんが、
ひとつ質問してもいいですか？」「どうぞ」
「Ａさんにとっての会議の目的は何ですか？」
「建設的なディスカッションをして、会社をいい方向に
向かわせること」「その目的はどの程度達成していますか」
「１００点満点で３０点」「ずいぶん厳しい評価ですね」
- 120投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:22:11
- 「僕がいくら発言しろ、いいたいことがあったら言えといっても、
ほとんど出てきませんからね。」「なるほど。原因は何ですか？」
「反論できないようなこと言うからかな」「Ａさんの意見が正しい
からですか？」「いや、反論するのがこわいんじゃないのかな」
「どうしてですか」「うーん？僕の言い方の問題ってこと？怖かった
としてもそれを越えて反論してくるのが筋なんじゃないの？」
「ということは、建設的なディスカッションをするよりも、
怖さを乗り越えさせる事の方が大切という事になりませんか？」
「いや、だから会社というのは目標達成のためにやるのは当たり前
なんだから、それは相手の受け取り方の問題なんじゃないの？
桜井さん、社員というのはそういう同意の下に働いているんじゃ
ないんですか？」「Ａさんのおっしゃってることは間違って
いないと思いますよ。でも、周りから見れば怖すぎて、発言
しにくいってことはあるんじゃないのかなー？こうやって
話してても怖い感じありますよ」「確かにね。多少それは
感じてますけどね。つい声が大きくなっちゃうんだよね。
桜井さん、どうしたらいいんだろう？」「どうしたらいいと
思いますか？」「うーん？」
- 121投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:24:23
- 「Ａさんの目的である建設的なディスカッションを生むためには
どうしたらいいと思いますか？部下の受け止め方に委ねる
のではなく、Ａさんがつくりだすとしたら？」「うーん？
黙るってことかな。部下が発言するまで黙っている。」
「なるほど。ほかにもアイデア出してみましょう。どんなことが
できますか？」「大きな声を出さない。バカやろーとか！アホ！
とか言わないようにする」「それは大事ですね！バカやろーーと
言われたら、僕も発言しないだろうなー。ほかにもありますか？」
「思い浮かばないな」「そうですか、今あげた中で、実際に
やるとしたらどれをやりますか？」「やれるとしたら＜黙る＞かな。
部下が何か言うまで黙っている。」「Ａさんが黙って部下の発言を
待つことができれば状況は良くなるということですか？」
「少しは良くなるんじゃないかな」「そのとき、どんな表情を
していたら部下は発言しやすいと思いますか」「あんまり
しかめっ面じゃ良くないだろうね。少しは優しそうな顔を
作らなきゃいけないのかな。でも、そんなに急には変えられないな」
「そうですよね。でもそれができたらなおいいですよね。
Ａさん、ここまで話してみてどんなことを感じていますか？
最初にＡさんは、受け取る側の問題だと言いましたよね。
そのことについてはどうでしょう？」
- 122投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:25:27
- 「その考えは今でも変わりません。でも、部下のせいにする
だけではなくて、自分の方から何か試してみてもいいかなと
少しは思ってます。」
--今、相手から返ってきている反応が、自分のコミュニケート
したことである--これはコーチングのもっとも基本的な考え方です。
何を言ったかではなく、相手に伝わったことが自分の伝えたこと。
つまり、コミュニケーションの全責任を自分が持つということ。
言っている内容だけでなく、言い方、顔つきも含めて、
相手にどのような影響を与えるのかに責任を持つ。
そのスタンスを持つことがコーチングのスタートといえるでしょう。
- 123投稿者：「関わり方にはパターンがある」 投稿日：2004/02/03(火)14:29:21
- 職場や取引先などで「どうもあの人とは仕事がしにくい」
「コミュニケーションがかみ合わない」という人は
いないでしょうか。理由はいろいろあるでしょう。
「威圧的なものの言い方をする」「優柔不断でなかなかものを
決められない」「細かいことを聞いてくるのでイライラする」
「自分ばかり話しているから」
「性格的に合わない」「生理的に合わない」とあきらめてしまう
こともできますが、関わり方を変えるだけで、その人と新しい
関係を築くことができるかもしれません。その人は、あなたと
関わりのパターンが違うだけで逆にあなたに欠けている部分を
補ってくれる大切なパートナーになりうる可能性もあるのです。
コーチングで大事な考え方のひとつにテーラーメード（個別対応）
があります。多くの場合、私たちの他人との関わりのパターンは
固定化しています。しかし、固定化した関わりのパターンは、
周りの人を「合う人」「合わない人」という二つのグループを
分けてしまうなど、他人との関係を発展させる可能性をせばめる
ことにもなりかねません。誰に対しても同じ関わり方をする
のではなく、相手に合わせてインタフェース（接点）の取り方を
変えていく。優れたコーチは、状況や相手に応じて常に自身の
コミュニケーションをテーラーメードにすることができます。
- 124投稿者：「関わり方にはパターンがある」 投稿日：2004/02/03(火)14:31:14
- テーラーメードのコミュニケーションをつくりだすためには、
まず自分自身がどのようなパターンをもっているかを知る事が
必要です。自分がどんな態度をとりやすいのか、どんな表現を
つかいやすいのか。そういったことを知り、意識するだけで
他人との関わりのパターンを変えることが可能になります。
次のステップとしては、相手のパターンを見分けること。
どういう表現を使うと相手に伝わりやすいのか、
どんな話の展開を相手は好むのか、どうすればやる気を
起こさせることができるのか。自分のパターンと照らし合わせ
ながら、関わり方を変えていくことができれば、人との関わりの
可能性は大きく広がるでしょう。私たちの他人との関わりの
パターンは、おおむね次の４つに分けることができます。
・ 人や物事を支配していく「コントローラー・タイプ」
・ 人や物事を促進していく「プロモーター・タイプ」
・ 分析や戦略を立てていく「アナライザー・タイプ」
・ 全体を支持していく「サポーター・タイプ」
あなたはどのタイプだと思いますか？
あなたの苦手なあの人はどのタイプだと思いますか？
- 125投稿者：『４つのタイプの特徴』 投稿日：2004/02/05(木)23:28:46
- 第１回目では、関わり方のパターンを見てきました。
以下の中で、あなたは、どのタイプだと思いますか。
また、職場で気になる人のタイプはどれだと思いますか。
・ 人や物事を支配していく「コントローラー・タイプ」
・ 人や物事を促進していく「プロモーター・タイプ」
・ 分析や戦略を立てていく「アナライザー・タイプ」
・ 全体を支持していく「サポーター・タイプ」
このタイプを自分で認識し、また、相手のタイプを認識することで、
より生産性のあがるコミュニケーションを交わすきっかけを
つかむことが出来ます。それぞれ４つのタイプの一般的行動傾向と、
対人関係を一部ご紹介します。それぞれのタイプで当てはまる人を
思い浮かべてください。
それぞれのタイプの人が思いうかびましたか？
それぞれのタイプの人に、どんなように接すると、
仕事に対するモチベーションがあがるかインタビューしてみましょう。
- 126投稿者：『４つのタイプの特徴』 投稿日：2004/02/05(木)23:29:46
- ◆コントローラータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□行動的、野心的、エネルギッシュ
□自分の思い通りに物事をすることを好む
□リスクを恐れず目標達成に邁進する
＜対人関係＞
□人を寄せ付けない印象を与える
□優しい感情を表すことは苦手で他者から怖がられる
□人をコントロールしたがる
◆プロモータータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□アイデアが豊富で創造力もある
□人と活気あることをするのが好き
□楽しいことが好きでエネルギッシュ
＜対人関係＞
□いっしょにいて楽しい人
□ときにうぬぼれ屋、お調子者といわれる
- 127投稿者：『４つのタイプの特徴』 投稿日：2004/02/05(木)23:30:35
- ◆サポータータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□人を支援することを好む
□あたたかく、穏やか
□職場では協調性が高く、意欲もある
＜対人関係＞
□他者の気持ちに敏感
□親密な人間関係を築く
◆アナライザータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□物事に取り組むとき、データを集め分析する
□プランニングや計画するのが好き
□客観的、冷静
＜対人関係＞
□他人からは頑固、まじめと言われる
□対人関係も慎重
□孤立してもあまり苦にならない
- 128投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:19:02
- コーチは相手の可能性を引き出す。確かにそうです。でも、
どのようなスタンスで相手から引き出そうとしているかは
コーチによってずいぶん違うようです。あるコーチは
静かなトーンで『あなたのサポートをしたい。』と、また
別のコーチは熱く『あなたの中に答えがある！』と、頭の中で
繰り返し唱えています。で、私はというと、結構頻繁に
『あんた、そんなもんじゃないだろ。』と静かに熱く内側で
叫んでいます。先日ある企業で営業マントレーニングを実施しました。
営業マンにコーチングスキルを学んでいただくわけです。
丸１日のトレーニングの後、課題を出し、現場で実践してもらい、
１ヶ月後、その課題の振り返りのために、もう１日集まって
いただくというプログラムでした。フォロートレーニングの場で、
いい人そうに見えるものの、パッションを感じない３０代前半の
営業マンに問いかけました。
「この１ヶ月間でどういう変化がありましか？」
彼はいい人らしく、真面目に答えました。「前回先生が言っていた
会話と対話というのをクライアントと話すときに意識したんですが、
なかなか対話ができないんです。さらっと終わってしまうというか。
どうするといいんでしょう？」
- 129投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:23:48
- 私は強いトーンで言い放ちました。「なんで対話できないんですか？」
こちらの先制パンチに彼はたじろぎました。「なんで。ん〜、、、」
追い討ちをかけるように立て続けに質問を投げかけました。
「そこまでクライアントのこと考えてないんじゃないですか。」
「、、、そうかもしれませんね」「かもしれませんっていうのは、
そうでないかもしれませんっていうこと？」「、、、もっと
本質的なことを引き出せたら、もっとこっちもプランを
考えていけると思うんですけど」「最初に考えるから、
引き出せるんじゃないんですか。」「、、、そうですね。」
突然それまでの「全部話しを聞きますよ。」オーラを急変させ、
ぐいぐい突っ込む私に、彼の眼は点になりました。
さらにスピードを上げて彼に次から次へと質問を浴びせかけました。
「営業やって何年ですか？」「まだ２年です。」「この２年間で
自分の営業スキルはどれくらい上がったと思います？」
「あんまり上がってないですね。」「１００点満点にしたら、
２年前が何点で今が何点。」「ずっと５０点ぐらいから変わって
ないかもしれません。」「まずいんじゃないの。」「まずいですね。」
「なんで成長してないの。」「目先のことに追いまくられていて。」
「それって、１年後も同じこと言ってるんじゃないの。」
「や、スキルあげたいとは思っていますけど。」
- 130投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:27:33
- 「あげたいとは思っていますけど？『たい』と『は』と
『思ってる』と『けど』がついちゃったらやらないでしょ。
だってもし彼女が、『結婚したいとは思っていますけど、、』
っていったらどう思います？可能性は高い、低い？」
「あんまり高くないですね。」「でしょ。やっぱり１年後も同じ？」
「いや、スキル高めたいです。」「たいっていうのは、高めるって
いうこと？」「はい。」「５０点が何点になるわけ？」「８０点。」
「おお〜、強く出たね。２年で１点も上がらなかったのに、
いきなり３０点。」「はい。」「３０点上がったら何が変わるの？」
「もっとクライアントのことを考えて、情報引き出して、提案してる
と思います。」「なんか教科書的だな。ほんとにそうするの？」
「ほんとに。」もう彼の顔は紅潮し、姿勢は前のめりになっています。
激しく二人でスポーツをやっているような感じです。「要するに
クライアントをどうしたいの？」「どうしたい？」「そう、
クライアントにどうなってほしいの？」「ブランドを高めて
ほしいです。」「ブランドって。」「今いろんな顔を出して
しまっているので、統一感がないなと。」「いいじゃん、
統一感なくても。」「いや、やっぱり他と差別化できないと。」
「差別化できたら自分にとってどういういいことがあるんですか？」
「自分にとって？」「そう。」「達成感ありますね。」
- 131投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:28:01
- 約１５分のやり取りの間、私はずっと頭の中で
「あんた、そんなもんじゃないだろ。」といい続けていました。
そんなところで止まっていていいのかと。
もっとやれるだろうと。あんた次第で幾らでも状況を変えられるだろうと。
人の可能性を引き出すのは、やりがいに満ちた仕事だと、
最近つくづく思います。
- 132投稿者：『タイプ別のアプローチ法』 投稿日：2004/02/11(水)00:01:40
- 第１回と第２回では、ひとには４つのタイプがあり、それぞれの
行動と関わりの特徴を紹介しました。例えば、部下やクライアント
と向かい合った時に、相手のタイプが何であるかを考えると、
相手に対して興味が持てるようになります。今回は、具体的に、
それぞれのタイプとどのように関わったら効果的なのかについて
紹介したいと思います。
ひとつのタイプの診断が出たからといって、
人はいつもそのタイプの行動を取ったり考え方をしたりするとは
限りません。また、「あの人はこのタイプだから、こういう性格だ、
だからこういう関わりをすればいいだろう」という決めつけも、
かえってコミュニケーションを狭めます。
タイプ分けは、これまでコミュニケートすることが難しかった
相手に対して別のアプローチができる可能性が生まれたり、
複数のインターフェースを持って、人と関わることを可能にします。
タイプ分けによって人の傾向を知り、コミュニケーションの可能性を
広げるためのひとつの視点として利用することが何よりも大切なのです。
- 133投稿者：『タイプ別のアプローチ法』 投稿日：2004/02/11(水)00:03:51
- ◆ コントローラーとの関わり方
〜人も物事も支配していくコントローラータイプ〜
･頭ごなしにものを言うと、回路が閉ざされてしまう
･くどくどと長く話すと、フラストレーションを起こす
･単刀直入に話してもだいじょうぶ
･コントロールしようとしない
◆ プロモーターとの関わり方
〜人も物事を促進していくプロモータータイプ〜
･「どんなことがやりたい？」などと質問をし、
アイディアを引き出してあげると、とてもモチベーションが上がる
･アイディアがどんどん出て来て拡散しやすいので、「どの
テーマに絞ってやっていくか」について話し合うと有効に機能する
･ネガティブなアプローチは避ける
◆ アナライザーとの関わり方
〜分析や戦略を立てていくアナライザータイプ〜
･「すぐ動きなさい」と言うと、それだけで動けなくなってしまう
･彼らは大量のデータを欲しがっていることを理解する
･少しずつ変わりたがるので、大きな変化を強いるとプレッシャーとなる
･感情表現が苦手なので、内面に注意を向けることが必要
◆ サポーターとの関わり方
〜全体を支持していくサポータータイプ〜
･NOと言えないので、「NOと言ってもいいんだ」ということについて話す
･提案、要求をちゃんとさせることも必要
･やっていることをきちんと認めてあげる