- 1投稿者：まりや 投稿日：2003/03/09(日)23:09:31
- コーチへの道
- 34投稿者：名捨て人＠深夜です 投稿日：2003/09/10(水)00:55:04
- コーチングのできる弁護士を目指して今年の2月からＣＴＰ
（コーチ・トレーニング・プログラム）に参加しています。
「大きく変わったことは、依頼人の目的や将来のビジョンを
聞くようになったことだと思います。現状を聞き、答えを出して
いただけの時と比べて依頼人が晴れやかな顔をして帰るように
なりました」事実、Ｔさんの法律事務所は「話を聞いてくれる
弁護士」として依頼人からの紹介が増え続けています。
「弁護士の仕事は、マイナスを0に戻すこと、コーチの仕事は0から
プラスに持っていくこと。少しづつですが弁護士業務とコーチング
の融合がうまくいき始めています。将来は法的知識をもったコーチ
として、コーチングを行いながら、経営者を法的にも守れるような
仕事をしてみたいと思っているのです」
アメリカでは弁護士がコーチとして活躍する例が急増しています。
もちろん日本でも、Ｔさんのようなコーチはビジネスオーナーの
心強い味方となるに違いありません。
株式会社コーチ・トゥエンティワン 取締役副社長
国際コーチ連盟マスター認定コーチ 桜井一紀
- 35投稿者：■クオンタムとコーチ 投稿日：2003/09/10(水)01:09:45
- クオンタム（量子）は、それを観察する者が「点」のようなもの
だと思うと点に見えて、「波」のように動いているものだと思うと
動いて見えるのだという話を聞いたことがあります。観察者の
思っていることが被観察者に影響します。
部下を前にして、最初から「あまり期待できない」という視点で
見れば、それは部下に伝わります。「期待できる部下だ」と思えば、
それが伝わります。コーチングにはさまざまなコミュニケーション
スキルがありますが、そのスキルを使う前に、どのような視点を
持って人と向き合うのか、これまではどのようなスタンスで人と
向き合ってきたのか、そのことを問わずに、スキルだけを身に
つけても、とてもコーチングは機能しません。
子供に時々聞いています。
「どんな目つきや顔つきでお前を見ているかな？」
「だいたい、笑っているよ」
「それは、どう？」
「なかなかいいと思うよ」
「どうも」
- 36投稿者：コーチには 投稿日：2003/09/10(水)01:10:30
- 高度なコミュニケーションスキルが求められます。
同じように、コーチ自身の自己認識の高さも求められます。
コーチングの最中や終わりに、今日のコーチングセッションに
ついて、また、コーチの態度について、クライアントに自由に
フィードバックする機会を設けるコーチは信頼がおけます。
株式会社コーチ・トゥエンティワン 代表取締役社長
国際コーチ連盟マスター認定コーチ
伊藤守
- 37投稿者：■アメリカ・コーチング情報〜 投稿日：2003/09/16(火)13:58:29
- 「プロフェッショナルコーチとしてのプレゼンスを貫く」
アメリカのコーチたちと仕事をする機会が多いのですが、
その度に、彼らのコーチ的な仕事の進め方の早さと、コーチとして
の能力の高さを感じます。国土の広いアメリカですから、
ちょっと会って話しましょう、というわけにもいきません。
そこで活躍するのが電話会議とメールで、彼らのコーチ的な
コミュニケーションによってほとんどの商談はバーチャルに
（会うことなく）行われます。先日、組織開発のコンサルタント
であり、スモールビジネスのコーチングを専門とするリアドン氏
と会議を行いました。このたび、日本でプログラムを開催する
ことの可能性について話し合いをするために、リアドン氏、
コーチ・トゥエンティワンから2人、通訳1人の4人で電話会議
をしました。事前情報として企画書がメールで届いていました。
会議がオンタイムで始まると、ちょっとしたＴ−ＵＰ（前置き、
挨拶など）の後、彼はこう切り出しました。
- 38投稿者：「今日は 投稿日：2003/09/16(火)14:04:07
- 1時間のミーティングの時間を取っていますが、終了時には何を
達成していればいいですか？」。それは典型的なコーチング・
クエスチョンでした。その一言で、会議の目的が話され、焦点が
明らかになると、次は彼からの短いプレゼンテーションとなりました。
「プログラムを提案して欲しいということでしたが、私ができる
ことを知って欲しいのでメールで10の企画を出しました。その中から
目的に合うものを選んでいただきたいのですが、内容に関して質問や
リクエストはありますか？」。そして、話し合いが一区切りする度に
「そちらのことをきちんと理解していたいので、確認します。
つまり、、」と、話された内容を正確に繰り返します。
リアドン氏のアプローチはコーチそのものでした。目標を明確にする、
質問する、選択肢を提供する、聞いたことを復唱する…。これを行って
いるだけなのですが、会議が終わるころには、電話の向こうにいる彼に
対する信頼感がぐんと増していることに気づきました。さて、1時間の
会議が終わった直後にメールが来ました。「焦点が絞られた明快な
ディスカッションでした。私に信頼を寄せてくれたことに感謝します」
と。そのメールは、彼のウェブへリンクするＨＴＭＬメールでできて
いました。彼に対する私たちのレセプターが高まったところで、
次の選択肢を提供する--でも見に行くかどうかの選択権はこちらに
ある。彼は常にコーチとしてのプレゼンスを貫いているのです。
国際コーチ連盟プロフェッショナル認定コーチ
財団法人生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ
平野圭子
- 39投稿者：■「軸を持つ」 投稿日：2003/09/20(土)01:06:35
- 本日、私の新しい本が書店に並んでいるはずです。タイトルは
「心を動かすリーダーシップ」。ある会社の経営者を3年半に渡って
ワン・トゥ・ワンでコーチングした記録をストーリー仕立てで
まとめています。私のクライアントはお父様が病気で倒れたのに
伴い、ある日いきなりサラリーマンから、1000人の会社のトップ
になりました。会社は500億の借金があり、いつ潰れてもおかしく
ない状況でした。コーチングを依頼してきた彼は「経営者として
どう振舞うべきなのか分らない。」そう言いました。
初めてのセッションで会社の財務データを見せられたとき、自分
と彼との対話の向こうに1000人の社員の生活があることを思い、
「重さ」を感じました。役に立つコーチングを提供したいと思う
ほど言葉のやり取りがうまくいかず、苛立ちと焦りが募りました。
コーチングを始めて2ヶ月経った頃、自分のコーチである弊社代表
の伊藤に相談しました。彼はしばらく私の話にじっと耳を傾けた後
一言言いました。「君に軸がないんだよ。彼にどうなってほしいか
という軸が。だからぶれるんだよ、君も彼も。」目が覚めるような
一言でした。それ以降のセッションでは、彼がどんなに社員の
やる気のなさを嘆き、メインバンクである銀行の姿勢に文句を
つけようとも、彼に「全てはあなたの責任です。
- 40投稿者：だから、 投稿日：2003/09/20(土)01:08:31
- あなた次第で解決できます。」と言い続けました。その言葉に
「超ど級」の信頼を乗せて。
半年経過した頃クライアントが言いました。ゆっくりとしかし
とても力強い口調で。「何があっても社員を大事にする。そして
社員に元気と勇気を与える。それが経営者として一番大事な仕事
だと思います。」3年半の間に、朝来て足を机に投げ出し小説を
読みふけっていた役員は、次から次へと企画を打ち出すように
なりました。他のセクションの悪口ばかりを言っていた管理職は
進んで情報を共有するようになりました。倒産寸前だった会社は
12億の営業黒字を出すまでに至りました。銀行が支援の停止を
匂わせることもなくなりました。全ては「軸」から始まりました。
コーチの私が「軸」を持ったことが、クライアントが「軸」を持つ
ことにつながり、それは会社と社員が「軸」を持つことに
つながったのです。
株式会社 コーチ・エィ 取締役副社長
国際コーチ連盟マスター認定コーチ
鈴木 義幸
- 41投稿者：■「コーチとアセスメント」 投稿日：2003/09/28(日)05:06:13
- アセスメントは効果的なツールです。アセスメントの種類は
多岐にわたっており、自分の強みの領域を知り、未来へ向けての
テーマを選び、方向性を決めるツールとして活用することが
できます。しかし実際には、私たちはあまりアセスメントを
使いたがらない傾向があります。これには次の三つの理由が
あります。これらを解消することでアセスメントを有効活用する
ことができます。
１）スコアが低いと、悪く考えてしまう
２）査定や評価は時間の浪費で面倒なだけだと考えてしまう
３）結果をどのように解釈したらよいのか、また、収集した
情報をどのように活用したらよいのかわからない
まず、アセスメントは実はそれ単体ではあまり効果がないという
ことを知っておく必要があります。たとえば人間ドックの結果も
それだけが郵送されて来たとしても、戸惑ってしまうだけで、特に
行動に変化が起こるわけではありません。しかし、結果について
医師と話す機会があれば、生活習慣をはじめ、何をしたらいいかが
はっきりするでしょう。どんなアセスメントにも同じことが言えます。
アセスメントの選択やその結果についてコーチングを受けることは、
「解釈の幅」を広げ、さらに焦点をあてるべき強みの領域とは
どこなのかを知る機会をもたらします。
- 42投稿者：また、 投稿日：2003/09/28(日)05:06:32
- アセスメントはその設計の段階で、一つのモデルを
想定しています。そのモデルを基準に自分の位置を見つけるために
アセスメントは使われます。ただしアセスメントモデルは
あくまでも「仮説」であり、自分をアセスメントモデルと比較して
優劣を決めることは意味がありません。アセスメントはコミュニ
ケーションツールであり、コーチングツールであるにすぎません。
アセスメントを使うことで、違う視点で物事を捉えることができます。
アセスメントは単体ではあまり機能しません。コーチングとセットで
使うことでより効果的なものになるでしょう。
株式会社コーチ・トゥエンティワン 代表取締役社長
国際コーチ連盟マスター認定コーチ 伊藤守
- 43投稿者：■「マネジメントに活かすタイプ分け」 投稿日：2003/10/03(金)19:04:11
- Ｓさんは、外資系の大手コンサルティングファームで、
スタッフの教育研修を担当しています。Ｓさんは部下との
コミュニケーションに役立てようとＣＴＰに参加しました。
Ｓさんが最初に興味をもったのは「タイプ分け」でした。Ｓさんは
ほとんどの部下とはうまくいっていたのですが、一人だけが
気がかりな部下がいました。「それまでの私は、どの部下に対しても
仕事を指示するときに一から十まで手順を全部説明するように
していました。そのやり方に何の疑問も感じていなかったのですが、
それはアナライザーの特徴で、誰にでもそのやり方がいいわけでは
ないことを知りました。私としては、仕事の手順を丁寧に説明
しているつもりなのにその部下はだんだんいらいらしてくるようで
いつもやりにくいと思っていました。一緒にプロジェクトを
組んでいても、私はこんなに忙しいのに何でこの人は暇そうに
しているのだろう、と思うことがよくありました」
「タイプ分け」を通してその部下がコントローラー的な要素が
強いことを知ったＳさんは、少しずつタイプに合わせて
コミュニケーションを変えていったのです。
- 44投稿者：「まず 投稿日：2003/10/03(金)19:06:46
- 最初はプロジェクトの手順を決めるところから参加して
もらいました。そうすると、たくさんのアイデアを持っているし、
私が思っていた以上に能力もあるんです。今までは、部下が
できることを私がやってしまっていたんだと思いました。次には
ミーティングも持たずに、これをいつまでにやって欲しいとだけ
リクエストするようにしてみました。すると私が言った期限よりも
早く出てくるんです。早いねと言うと今までは言われたスケジュール
通りにやっていたから暇だったと言われてしまいました。」
その後、２，３ヶ月の内に、Ｓさんはそれまでやっていた
ほとんどの仕事を部下に任せるようになりました。Ｓさんは今、
かねてからやりたいと思っていた、グローバルなスタッフ
トレーニングの戦略立案とプロデュースの仕事に携わっています。
「タイプ分け」は相手とのコミュニケーションを発展させ
パフォーマンスを上げるための糸口を見つける強力なツールです。
株式会社コーチ・トゥエンティワン 取締役副社長
国際コーチ連盟マスター認定コーチ 桜井一紀
- 45投稿者：■「海外コーチング事情」 投稿日：2003/10/10(金)21:53:35
- 〜海外コーチに学ぶスピーキング・スキル〜
海外で活躍するコーチをスピーカーとして招待し、コーチ・
トレーニング・プログラム（ＣＴＰ）の受講者に対して電話会議を
使った「ゲスト・コーチ・シリーズ」を始めて3年が経ちます。
電話会議システムというのは便利なもので、毎回40人の参加者と
海外からのコーチと通訳を交えて、1時間15分のスペシャルプログラム
を行っています。日本にいながら、海外のトップコーチの講義を
受けることができるというコーチングの「国内留学」とも
言えるでしょう。今まで行った約30回の「ゲスト・コーチ・
シリーズ」に参加する中で、毎回印象に残るのは、各コーチ
たちの高いスピーキング・スキルです。1時間15分（通訳を
入れるため賞味40分ほど）のほとんどの時間をプレゼンテーション
に使い、途中で質疑応答も入れますが通訳というハンデが
あるにせよ、ほぼ時間通りに終了します。ハンドアウト（配布物）
も毎回用意されており、手元に補足資料を置きながらじっと
話を聞いているだけでも飽きることはありません。これは、
彼らが「クラスリーダー」（電話会議システムを使ったクラスの
運営）を長年に渡って行ってきた努力の賜物と感心するばかりです。
- 46投稿者：先日、 投稿日：2003/10/10(金)21:55:13
- リーダーシップを専門とするトレイシー・スティーブンズ氏を
迎えて、コーチングとリーダーシップに関するクラスが
行われました。その中で、次の質問が参加者から投げかけられ
ました。「リーダーには『聞く』スキルが大事だということ
ですが、特に何に気をつければいいですか？」。
スティーブンズ氏は、こう答えました。「リーダーはとかく
しゃべりがち。そのとき、ぜひこのアクロニム（頭字語）を
使ってみてください。”ＷＡＩＴ= Why Am I Talking" 話す前に
ちょっと間を置いて、『今話すべきか・・・』と考えてください。」
待つという意味の「ＷＡＩＴ」とひっかけたうまい表現だと
思いました。特別なことでもないのですが、この一言が残っただけで、
すぐに使えるツールを手に入れたように思います。実際日頃仕事
する中で何回か思い出します。
国際コーチ連盟プロフェッショナル認定コーチ
財団法人生涯学習開発財団認定プロフェッショナルコーチ
平野圭子
- 47投稿者：「対話を先延ばししない」 投稿日：2003/10/18(土)01:33:54
- 先日ある石油元売会社傘下のサービスステーション（ＳＳ）の
店長さんたちにコーチング研修をする機会がありました。
店長さんの一人に、油外商品（オイル交換や、洗車）において
全国トップ、毎月平均で他店の２倍の売上を上げている方がいました。
研修の途中でこのことを知り、その店長さんに前に出てきていただき、
どのようにスタッフを育成しているのかヒアリングしました。
他の店長さんのほとんどが４０代の中、彼は２６歳です。
髪は茶色に染め、スーツを着てはいましたが、いかにもたまに
着ましたという感じで、あまり体にフィットしていません。
足には白い靴下を履いています。どこにでもいそうな今時の
若者です。その彼に質問をしました。
「業績を上げるために一番大事なことは何ですか？」
彼は間髪入れずに答えました。
「コミュニケーションと雰囲気です。」
正直驚きました。売上トップの店長とはいえ、茶髪で
白靴下の若者がそのような言葉を返してくるとは全く予想
していませんでした。一瞬間をおいて、彼に再び質問をしました。
「雰囲気を良くするためにやっていること教えてもらえますか？」
彼は答えました。
- 48投稿者：彼は答えました。 投稿日：2003/10/18(土)01:34:12
- 「とにかく一歩離れてスタッフの表情をよく見ています。
ほんのちょっとでも、何かいつもと違うなと感じると、すぐに
そのスタッフのところに行きます。『なんかあった？』と
聞くときもあれば、『悩んでるだろ。』ってストレートに
言っちゃうときもあります。いずれにしても、気になることは
先延ばししない。その場でなんとかするって決めてます。」
あまりに自信に満ち溢れた言い回しに、私も他の店長さんたちも
圧倒されました。人を動かすことができる人は、決して「対話」を
先延ばしにしない。いつでも向かいあって、自分が相手に対して
思っていることを伝える準備がある。それは年かさが増したから
できるというものではなく、「やると決めた人」がやるんだと
いうことを実感しました。そう言えば、先日のサッカー日本代表の
ルーマニア戦でも、キャプテンを務めた中田英寿選手が、自分より
年上の選手を大きな声で叱咤していました。試合の次の日の新聞に
載っていた彼のコメント。
「今言っておかないと後で大きな問題になりますから。」
彼も２６歳です。
株式会社 コーチ・エィ 取締役副社長
国際コーチ連盟マスター認定コーチ 鈴木 義幸
- 49投稿者：部下のモチベーションを上げるための７カ条 投稿日：2003/10/18(土)01:38:30
- 職場を生産的な場所とするのがリーダーの仕事です。
そのために部下のモチベーションを上げることは
リーダー必須の条件です。
１． リーダーの登場が一日を決める
会社に着くなり、リーダーが不機嫌で疲れた顔や態度で
いたらどうでしょう？部下のモチベーションはリーダーの
朝の一瞬で決まります。
２． 部下に何を求めているかを伝えている
あなたが要望を伝えたつもりでも相手が受け取っていない
可能性があります。特に変更があったらきちんと情報共有すること。
それがないと部下は混乱します。
３． 好ましくないことこそきちんと伝える
よいことを伝えるのは当然のこと。同時に失敗に対する
フィードバックも重要です。起こした問題について何の言及も
ないのはモーチベーションを大きく下げます。
４． やる気を出すシンプルな言葉を使う
成功の秘訣は周囲の人に好意を持ち感謝し適切なメッセージを
伝えること。「お願いします」「ありがとう」「よくやった」
など部下のやる気を引き出す短い力強いシンプルな言葉を
使いましょう。
- 50投稿者：部下のモチベーションを上げるための７カ条 投稿日：2003/10/18(土)01:40:09
- ５． 環境を作る
「部下をどうやる気にさせるか？」ではなく、「一人一人が
ゴールや行動に対するやる気をアップできる環境をどう作ったら
よいか？」がリーダーの考えることです。
６． インタラクティブな時間を作る
モチベーション向上は上司と持つポジティブでインタラクティブな
時間数で決定します。最低でも年に４回パフォーマンスアップ・
ミーティングを設定しましょう。
７． 部下の成長に焦点を当てる
人は仕事における成長を望んでいます。部下が求めている変化
について話すこと。何がやる気を引き起こすのか？どんなキャリアを
描いているのかなどを聞き、それに合ったサポートをしましょう。
今までやったことのない項目を選んでさっそく実行してみましょう。
- 51投稿者：リーダーとして「話す」 投稿日：2003/10/18(土)01:41:20
- リーダーは部下／後輩の話を「聞く」ことが大切だと言われますが、
今回はあえてリーダーとして「話す」ことについて取り上げます。
●リーダーとして伝達する
チームメンバーを刺激し、巻き込み、行動に駆り立てるために、
リーダーは自分のヴィジョンを分かりやすく伝えなければなりません。
メンバーに伝わりやすく話をするには、言葉だけでなく、自分自身の
「プレゼンス」（あり方、外見）をマネジメントする必要があります。
声、表情、姿勢、身振り手振り、といった「プレゼンス」の質を、
目的に合わせて、最大限に高めることが必要です。
（CTP新モジュール『リーダーシップ』より）
あなたの思うリーダーとしての「プレゼンス」はどういうものですか？
- 52投稿者：リーダーとして「話す」 投稿日：2003/10/18(土)01:42:11
- ●部下／後輩と話すときのプレゼンス チェックリスト
あなたが普段会社で話をしているときを思い出して、あてはまる
ものにチェックしてください。
□ 部下／後輩の顔を見て、目を合わせて話している
□ 部下／後輩が話や説明の内容を理解しているか、随時確認している
□ 部下／後輩がコメントや質問をするチャンスを与えている
□ 部下／後輩の気持ちを考慮している
□ 部下／後輩から発せられている戸惑いのサインを見逃していない
□ 分かりやすい言葉で、明確に話している
□ 話す声のトーンやしぐさ（言葉以外の動き）と言葉が合っている
□ 声のトーンやペースに変化をもたせている
□ 曖昧な話し方をせず、細部について話すときは複雑になりすぎない
チェックの付かなかった項目から２つ選んで、来週１週間、
意識的に実行してみてください。
- 53投稿者：リーダーの資質と部下から支持を得るためのスキル 投稿日：2003/10/18(土)01:44:08
- ● リーダーの資質
リーダーのあるべき姿について明確なイメージ像を持つようにします。
いつも自分の中に興味と好奇心を持ち続け、ヴィジョンがある。
部下のやりたいことに耳を傾け自分のヴィジョンとの接点を探る
ことができる。 現状維持ではなく変革と創造に積極的。
メンバーとのコミュニケーションが多く、必要であれば相手に
要望することができる。 決断ができる。
（CTP新モジュール『リーダーシップ』より）
あなたの周りの理想的なリーダーはどのような資質を持っていますか？
- 54投稿者：リーダーの資質と部下から支持を得るためのスキル 投稿日：2003/10/18(土)01:45:34
- ● 自分のヴィジョン・方針に支持を得るためには
- 部下から支持を得るための具体的なスキル
自分なりの仮説を表明し、明確な理由付けをする。
・それらを裏付けるデータを提示する。
・仮定やメタファーを用いて自分の仮説に対する事例を提示する。
・第三者の意見を提示する。
事前に自分の話に関して、相手の了解をとる。
「まず私の考えた仮説とその根拠を話すので、聞いてもらえますか？」
記述的、客観的に話す。
「この話に似た事例として、＊＊が＊＊になった事実があります。」
相手から適時フィードバックを求める。
「私のいまの話について、あなたはどう思いますか？」
会話を結論で締めくくる。
上記のスキルのうち、どの項目であれば意識的に用いてみることが
できますか？ぜひどれか一つ、明日の会議で挑戦してみてください。
- 55投稿者：田原研児氏（サービス業事業企画） 投稿日：2003/10/18(土)01:48:07
- 「コーチングを学ぶということ」2003.10.17
コーチングを知るきっかけはコーチ・エィ（コーチ・トゥエンティワン
の関連会社）が実施した社内研修でした。その頃は人事を担当しており
研修に参加した社員の「やる気」が顕著に上がったことが印象的でした。
その後、コーチングスキルを本格的に身に付けたいとの意思が固まり、
コーチ・トレーニング・プログラム（ＣＴＰ）の参加を決めました。
以前は自分の意志を相手に伝えることがコミュニケーションであると
考えていました。相手がどのような姿勢、心境で話を受け止めている
のかについて考えることはなく、一方的に言葉のボールを投げつけて
いる感じでした。コーチングを学び、どのような会話のボールを
投げると効果的か、と考えられるようになりました。
- 56投稿者：田原研児氏（サービス業事業企画） 投稿日：2003/10/18(土)01:48:21
- 現場店舗のマネジャーに定例報告が常に遅れる人がいました。再三
催促しても言い訳ばかりで、こうしたレポートの提出を重要視して
いないようでした。そこでふと、どのような会話のボールなら
受け取ってもらえるだろうか、と考えました。先日、責める言葉の
かわりにこう伝えてみました。「あなたの店舗は売上では
トップレベル、皆の手本となっていますよね。ぜひ事務の面でも
管理が行き届いているモデルとなってくれれば、私は嬉しいのですが。」
それ以来、このマネジャーは積極的にレポートを提出しはじめました。
ほんの少しボールの投げ方を変えた結果でした。
- 57投稿者：「関係を創る」 投稿日：2003/10/25(土)14:30:23
- フランス人によれば、恋愛はフランス人による発明なのだそうです。
1５世紀や、1６世紀には恋愛という感情はなかったといいます。
そう言われてみれば、紀元前２、３世紀の頃には、「感情」と
いうもの自体存在しなかったという話を耳にしたことがあります。
さて恋愛に話を戻しますが、フランス人はどうしてそれが
フランス人の発明だというのでしょうか。それは、彼らが初めて
目に見えないものに価値をおくようになったことを意味します。
たとえば恋人同士の二人に「あなたにとって大切なのは？」と
訊ねると、おそらく彼らはその相手だと答えるでしょう。しかし、
フランス人の恋人たちに同じ質問をすると、彼らはその相手ではなく
「この二人の関係」だ、と言います。つまり、そこに築かれた
「関係」に価値をおいているということです。「関係」そのものに
自分達で創ったもの、創り上げたもの、というまるで芸術作品の
ような価値をおいているわけです。「関係を創る」という行為が
ある一方で、「関係を探る」という行為があります。人と関わる
ときに、相手の出身地や、学校、会社、趣味、知人、など
自分との「関係」の糸を探っていくという行為です。
そこでは、相手の中の、自分に対する「関係」は既に存在
しており、後はそれを壊さないようにすることしかできません。
- 58投稿者：「関係を創る」 投稿日：2003/10/25(土)14:32:45
- そこから二人の関係を発展させるとか、その関係を問い直す
ことなど起こりえません。つまり「関係を探る」という立場に
いる限り、一度決定された関係については、その枠からなかなか
抜け出すことができなくなるのです。そこでは人との関係を、
どちらが上か下か、どちらが優れているか劣っているか、
損か得かなど、二極化してどちらかの立場にたつことで
維持しています。既成の関係の中では「対話」は制限される
ことになります。日本アカデミー賞を受賞した『たそがれ清兵衛』
という映画の中で、妹が義理の姉に質問をするシーンがあります。
そこで姉は言います。「あんた、妹が姉に向かって質問なんて
していいと思っているの？」既成の関係の中では、対等に、自由に、
話したり質問したりすることは許されません。だからこそよけいに、
自由な「対話」を通して創り上げられる「関係」には価値があると
思えます。心理学者のアドラーは「人が仕事で失敗するのは、
仕事に対する知識や経験が足りないからではない。そこに人間関係が
築けないからだ」と言っています。コーチとして人と関わるときの
一番の醍醐味は、「自由な対話」を体験することにあります。
コーチも自由にものを言い、クライアントも自由にものを言う。
そして、お互いの意見が食い違っても、相手の考えや思いを聞く
ことができ、そして相手を理解できるとき、人として少し成長
できているような気もちになります。
- 59投稿者：チーム内の「力」の配分をマネージする 投稿日：2003/10/25(土)14:38:47
- チームは、様々なタイプの異なるメンバーで構成されている
「ジャングル」です。ジャングルをまとめ、率いるのがリーダーです。
メンバーの持つ特徴、つまり「力」を最大限に活用し、
チーム内でバランスの良い「力」配分をマネージするのは
リーダーの務めです。
【フクロウ】
いつでも答えを知っているかのようにふるまい、自分の答えが
唯一の正しい答えだと主張しています。でも、誰よりも知識を
持っているのはフクロウです。
フクロウに対しては．．．
□ フクロウが意見を言う時間を制限します。同じくらいいい
アイディアを持っているかもしれない人が萎縮しないで発言
できるようにするためです。
□ 事前に提案を提出してもらいます。ミーティングで、質疑応答の
時間を設け、全員がフクロウの提案について自分の意見を言える
ようにします。
□ 新しいメンバーや経験の浅いメンバーの指導者になってもらいます。
- 60投稿者：チーム内の「力」の配分をマネージする 投稿日：2003/10/25(土)14:40:27
- 【ヒツジ】
いつも黙っていて、受身的で、チームへの貢献があまり顕著でない
のがヒツジです。でも、実はヒツジはいいアイデアを持っているのです。
しかし、どういうわけかその意見を言わないほうを選んでしまいます。
ヒツジに対しては．．．
□ 貢献に対しては、大げさにならないようにさりげなくほめます。
□ よく発言するメンバーとペアを組ませ、その人を通して意見が
言えるようにします。
□ 個人的に話をし、貢献を認めます。そして、もっと貢献して
ほしいと伝えます。
【ハイエナ】
ハイエナがチームに参加する目的は、チームの掲げる理想に取り組む
ためではなく、他のメンバーと楽しくおしゃべりがしたいからです。
ただ、リラックスするコミュニケーションを創り出せるのは
ハイエナのよいところでもあります。
ハイエナに対しては．．．
□ ミーティングでは、ハイエナのジョークをさえぎるような
言葉を用意しておきます。
□ 調子に乗って私語をするハイエナに対して、眉をひそめたり、
首をふったりして、身振りで示します。
□ 話題がそれないよう監視する役を誰かに任せます。
- 61投稿者：じゃろです 投稿日：じゃろです
- じゃろです
- 62投稿者：じゃろです 投稿日：じゃろです
- じゃろです
- 63投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:30:26
- Ｋさんは、現在セールスプロモーションの企画、コンサルティング
を行う会社を経営しています。
１５年前、２５歳の時に主婦業の傍らとしてデータ入力を
請け負う仕事を個人創業しました。当時はまだ珍しかった
ＳＯＨＯという形態をうまく組み込み、３年後にはスタッフが
１６人、ＳＯＨＯでデータ入力を行う登録者が１００人を
超えるまでにビジネスを拡大しました。
順風満帆だった事業に、ある事件が起こりました。
それは彼女にとってまさに青天の霹靂でした。
半年の間に、１６人のスタッフ全員が会社を辞めてしまったのです。
そのころのＫさんは典型的なボスマネジメントでした。
よく口に出していた言葉は「がんがん仕事しなさい」「たるんでる」
「根性が入ってない」「私の言うとおりにやりなさい」。
周りからの評価は「社長はいつも怒っている」。
Ｋさんは、何とか自分のやり方を変えたいと思って、
猛勉強を始めます。書籍はもちろん、マネジメントに関する
研修やセミナーに数え切れないほど参加しました。
ある研修で、「責める、批判する、文句を言う、がみがみ言う、
罰する、脅す、褒美でつる」ことをやめれば、１週間で
いい人間関係をつくることができるという話を聞きました。
- 64投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:33:09
- 早速実践しました。確かに雰囲気はいい感じになりました。
ところが、それをやめたら代わりにどうやって部下と
コミュニケーションをとればいいのかがわからない。
Ｋさんは次のステップとして、自分がよりよいマネジメントを
する為に何をするかという「行動」を明確にする必要がありました。
Ｋさんは、その後もさまざまな研修に参加するたびに、講師に
何をすればいいのか教えて欲しいと尋ねました。
その質問に対して、誰に聞いても返ってくる答えは同じでした。
「Ｋさん、テクニックじゃないんですよ」。Ｋさんは、
１９９９年の１１月からコーチングを学び始めました。
学び始めてすぐ、今まで自分が求めていたものが
「コーチング・スキル」の中にあるかもしれないと感じました。
Ｋさんは、「こうしろ、ああしろ」と言う代わりに
「どうしたらいいと思う？」という質問をする。
返ってきた答えには「だめ」と言う代わりに「素晴らしい」
という承認をする。 この二つだけを意識し、部下の話を
「聞く」ことから始めたのです。まず最初に職場の雰囲気が
変わりました。ぴりぴりした感じが無くなり徐々にお互いを
認め合うようになりました。
- 65投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:35:32
- Ｋさん自身も、今までは許せないと思っていたことが、
「違い」として受け入れられるようになっていきました。
Ｋさんが、自身のマネジメントにコーチングを導入した翌年、
会社の経常利益は前年比の４倍となり、業績を回復するきっかけ
となったのです。「マネジメントの理屈はわかるが、
実際にどうしたらいいのかがわからない」
Ｋさんは、その答えを求めて、それまでにベンツが買えるほどの
額を研修費に投資したといいます。そして、Ｋさんはコーチングを
学ぶ中で、実際に行うことのできる「行動」を見つけたのです。
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先日、ＫさんがＣＴＰ（※）参加者を対象としたコーチング研修
トレーナーコースに参加されたのですが、そのとき久しぶりに
Ｋさんにお会いしました。私がＫさんに初めてお会いしたのは、
２０００年の春でした。きりっとしたスーツ姿で、まさに
バリバリの女社長！ という雰囲気がまわりに漂い、少し
近づきがたい印象を受けたのをよく覚えています。久しぶりに
お会いするＫさんの表情は温和で、以前の人を寄せつけない
ような雰囲気がまったくなくなっていました。
- 66投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:36:12
- また、もともと
小柄で華奢な方なのですが、１０歳ぐらい若返ったような
印象を受けました。そのことをＫさんに伝えると、
「最近は周りの人からも、若くなったとか、かわいくなったとか
よく言われるのよ」と嬉しそうに話してくれました。
※ CTP：コーチ・トレーニング・プログラム
コーチング・スキルを身につけるためのトレーニングコース
- 67投稿者：リーダーシップを発揮する 投稿日：2003/11/07(金)05:41:59
- リーダーにならなくても、リーダーシップは発揮できる
上場企業の創業にも関わってこられた会社経営者本城愼之介さん
ご自身のリーダーシップの考え方について伺いました。
「リーダー」と「リーダーシップ」。似てますけど、同じでは
ありませんよね。リーダーは、役割。リーダーシップは、存在感。
アイドル(?)グループのＳＭＡＰを想像してみてください。
リーダーは中居正広さんです。いつもＳＭＡＰでリーダーシップ
を発揮しているのは、中居さんでしょうか？ＳＭＡＰは、
メンバーそれぞれが各自の得意なシーンで、上手にリーダー
シップを発揮しています。だからＳＭＡＰは、いつも輝いて
見えるんです。リーダーシップのダイナミックな動きが、
ＳＭＡＰを最強のチームにしているのです。中居さんが、
「リーダーはオレだ。だからオレがいつもリーダーシップを
発揮するんだ！」とか、他のメンバーが「リーダーは中居、
お前だ！だからお前がいつもリーダーシップを発揮すべきだ！」
とかやってたら、ダメですよね。
リーダーもメンバーも、リーダーという役割に固執しない。
リーダーシップというフレキシブルな存在感を大切にする。
その時に、チームとしての魅力が最大限に発揮されるんです。
- 68投稿者：リーダーシップを発揮する 投稿日：2003/11/07(金)05:42:21
- プロ野球の日本シリーズも終わりました。今年は大熱戦でしたね。
強打者を目の前にしたピッチャーとキャッチャー。どっちが
リーダーなんて決めてなんかないのです。その場その場で、
自然にどちらかがリーダーシップを発揮する。そして、その
リーダーシップをもう一方が尊重する。その呼吸、タイミングが
ばっちりあったときに、見事にバッターを、最高に気持ちよく
仕留めることができるんです。「いい感じのチーム」は、リーダー
という固定的で静的な役割には依存していません。不安定で
動的なリーダーシップという存在感が、「いい感じのチーム」には
しっかりとあります。 そういうチームをつくりあげるのは、
メンバーそれぞれの「存在感」なんです。役割 より 存在感。
あなたは、明日からいつどんな場面でリーダーシップを発揮しますか？
- 69投稿者：パフォーマンス・マネジメントのしくみを理解する 投稿日：2003/11/08(土)04:00:53
- 組織は人で構成されており、組織の業績は社員一人一人の行動の
積み重ねと言えます。だからこそリーダー、マネジャーは「社員に
望ましい行動を起こさせる方法」を知る必要があるのです。
人の行動の原理原則を理解した上で、いかに望ましい行動を
起こさせ定着させるか。パフォーマンス・マネジメントは
「パフォーマンス＝行動と成果」を最大限に引き出すための
科学的なマネジメントスキルです。
●行動の原則的サイクル
人の行動のすべては「誘発要因」→「行動」→「行動結果」
のサイクルに従っています。
「誘発要因」 行動を起こす前の事柄
↓
「行動」 それをきっかけとして起こる行動
↓
「行動結果」 行動者の感じた、ポジティブやネガティブな結果
- 70投稿者：パフォーマンス・マネジメントのしくみを理解する 投稿日：2003/11/08(土)04:02:45
- 「行動を起こさせるために何をしたか（誘発要因）」ではなく、
「行なった行動に対してリーダーが何をしたか、部下がそれを
どう感じたか（行動結果）」を重視する。それが、部下に
望ましい行動を繰り返してもらうためのカギです。
●４つの「行動結果」
「行動結果」には４つあります。リーダーのアプローチは
どのようなものでしょう。部下はどう感じ、行動するでしょうか。
【承認による行動強化】
その行動をすると「承認＝ポジティブなもの」が得られるので
行動頻度は増します。
リーダー： 提出されたレポートに「良かったよ」などと
認めたり、的確なアドバイスを与える。
部下： 「次もよいレポートを出そう。」
- 71投稿者：パフォーマンス・マネジメントのしくみを理解する 投稿日：2003/11/08(土)04:03:51
- 【脅迫による行動強化】
その行動をすると「嫌なものを避けられる」ので行動頻度は
増します。しかしその行動のクオリティーは低くなります。
リーダー： 提案書を期限内に提出しないと減点するぞ、と伝える。
部下： 「とりあえず減点されないように、適当に仕上げてしまおう。」
【処罰による行動弱化】
その行動をすると「処罰＝嫌なもの」をもらうので
行動頻度は減少します。
リーダー：部下のお粗末な提案を一蹴する。
部下：「もう二度と提案なんかするもんか。」
【無視による行動弱化】
その行動をしても「無視＝欲しいものをもらえない」ので
行動頻度は減少します。
リーダー： 提出されたレポートを、数日間見もせずに
机の上に置いたままにしている。
部下： 「どうせ見てくれないなら、この程度のレポートでいいか。」
- 72投稿者：「『自責』で考えさせる」 投稿日：2003/11/15(土)05:31:41
- 先日ある大手食品会社の管理職約20人を対象にコーチング研修を
実施しました。2日目の朝、昨日を振り返って何か質問はありませんか
と参加者に問いました。 1人の参加者がすかさず手を上げました。
「コーチングが大事だというのはわかりました。でもね、いくら
自分達が部下の話に耳を傾け、彼らのよいところを認め、自発的な
行動を促したとしても、上司があれじゃあ、会社は変わらないですよ。」
聞くと、彼の上司は何事につけてもああしろ、こうしろばかりで、
ほとんど部下の意見に耳を貸そうとしない。指示命令型マネジメント
の権化のような人だと言います。彼の不満は他の参加者に飛び火し、
日頃抑えていた不満が噴出しました。「そうだよな、
トップマネジメントがコーチングしようという気がないんだから、
幾ら俺たちががんばったってしょうがないよ。」「そうだ！そうだ！」
部屋は蜂の巣をつついたような大騒ぎになりました。
私はじっと参加者一人一人の発言に耳を傾けていました。
1人の参加者が吐き捨てるようにいいました。「鈴木さん、
部下をどうコーチングするかもいいけど、どう上司を扱うかも
教えてくれないと、やっぱりだめなんじゃないの。
どうしたらいいのよああいう上司は？」
- 73投稿者：「『自責』で考えさせる」 投稿日：2003/11/15(土)05:37:09
- 他人事のようなその言い回しを聞き逃すことはできず、私はそれまでの
穏やかな表情を硬くしめ、真っ直ぐにその参加者を見据えて言いました。 「私の会社じゃないですからね。あなたの会社ですから。」きっと私が
何か「正しい」答えを返してくれると思っていたのでしょう。その
参加者は予想外の答えに鳩が豆鉄砲を食らったような顔になりました。
私はだめを押すように強い口調で言葉を続けました。
「どうするんですか、一体？誰かがなんとかしてくれるって思って
るんですか？」それまでの騒ぎはどこへやら、部屋はシ〜ンと静まり
返りました。しばらく沈黙が流れました。１分ぐらい経ったでしょうか、
沈黙を破って、一人の参加者が口を開きました。「俺たちがなんか
しないとだめだってことだな。」横に座っていた一人が呼応しました。
「だな。」コーチングは何であるかということについて、色々な言葉で
喧伝されていますが、一つの揺るぎない定義は、「相手に全てを『自責』
で考えさせるための手法」だということです。あの人のせいで自分は
こうなったというのを決してコーチは受け取りません。「他責」で
考えている限り解決策は生まれようがないですから。よく
「コーチングは仏のアプローチだね」などと言われます。相手を
認めるし、相手の話に耳を傾けるし。が、コーチはただ優しい笑みを
たたえただけの仏様ではありません。時には相手のために厳しい
表情をするときもあるわけです。
- 74投稿者：フィードバックを活用する 投稿日：2003/11/15(土)05:40:02
- ●パフォーマンスをあげるフィードバック
「社員のパフォーマンスが悪い」という問題には、大概
「フィードバックの欠乏」が要因となっています。ある部下に対し
なまけもの、やる気が無い、積極性にかける、トレーニングが必要、
といった状態を見つけた場合、問題点の多くはフィードバック不足に
あることが多いのです。しかし、マネジャーはこう言うかもしれません。
「何度もデータは見せているし、言葉でも伝えている」と。
フィードバックとは、過去の行動の情報やデータを用いて、その人の
行動を「目標を達成するのに必要な行動」に変化させることです。
従って情報やデータは少なくとも二つの機能を持つ必要があります。
まず「ある目標に対して、現在どういう状態であるか」を示す、そして
「向上するにはどうする必要があるか？」を示す必要があります。
フィードバックとは、もともと軍事用語で、「砲弾の着弾点が目標から
どのくらいずれているかを射手に伝える」という意味で使われています。
コミュニケーションにおけるフィードバックとは、「コミュニケーション
を交わしている相手が外界に向けて伝えていることを、その人に返す」
という意味です。組織の中で多くの人がひとつの目標に向けて関わり
合うとき、フィードバックは目標達成のサポートとして最大の効果を
発揮します。
- 75投稿者：フィードバックを活用する 投稿日：2003/11/15(土)05:41:09
- ●効果的なフィードバックとは
あなたが普段、部下に対してしているフィードバックの仕方を
振り返り、当てはまるものをチェックしてみてください。
□ わかりやすいフィードバックをしている
□ 社員がコントロールできる業績をフィードバックしている
□ 即座にフィードバックされている
□ フィードバックは個別に行っている
□ フィードバックは動機付けとなっている
いくつ当てはまりましたか？足りないものは何でしたか？
あなたと部下が、共通の認識を持っていることが大切です。
今週１週間のうちに、「目標達成に必要な行動」について、
話し合う時間を作ってみてください。
出典： CTP新モジュール 「パフォーマンス・マネジメント」
「フィードバック」
- 76投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:04:15
- 目標を持つことや、ビジョンを持つことがいかに大切なことであるか
については、誰でも理解しています。だからといって、未来に向けて
明確な目標やビジョンを持っている人は稀です。それが会社の経営者
であっても、例外ではありません。ある経営者とのコーチング・
セッションのときです。「伊藤さん、今年は前年度比１５０％の
伸びでしたよ」と経営者のクライアント。「それは、すごいですね」
「はい、とても順調です」「ところで、それは予定していて
１５０％伸びたんですか？それとも、結果としてそうなったんですか？」
すると、その経営者は一瞬言葉につまり、しばらくの沈黙の後に
言いました。「結果としてそうなったんですね」「偶然ですか？」
「たぶんにそういうところはありますね」それが良い結果であっても
そうでない結果であっても、偶然は、会社経営に自信をもたらしません。
また、健全な視点ももたらしません。経営からは偶然を減らす努力
が必要です。経営から偶然を減らすための条件、その一つは、
ビジョンをもち、目標を立てることにあります。では、なぜ、
それをわかっていながら、ビジョンや目標を設定をしないのでしょうか？
あるとき、プロゴルファーにゴルフのレッスンを受けて、
とても興味深いことを聞きました。
- 77投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:06:31
- 「ゴルフで大事なのは、イメージなんです。」「よく聞きますね」
「スイングのイメージ、ボールを目的に向けて運ぶイメージが
毎回必要なんです」「毎回ですか」「そうなんです」「毎回
スイングのイメージがいるんですか？」「ええ、必要です。
なぜならイメージは記憶できないから、毎回ショットの前に創る
必要があるんです。」私はそのときに初めて、
イメージは記憶できないものであることを知りました。
そして、振り返ってみればまったくその通りだったのです。
たとえビジョンを創っても、一回限りでは、それがどんなに鮮明で
すばらしいものであったとしても、次の日にはその大半を
忘れてしまうということです。次の日にまたビジョンを再現させ、
より細部にわたってビジョンを構築する。そのまた次の日も
ビジョンを描き、より鮮明にする。やがて象徴的な言葉やヒントで
そのビジョンをすぐに呼び出せるようになるまでビジョンを
創り続ける必要があるということです。それはちょうど、
コンピューターのデスクトップに「アイコン」を置き、
それをクリックすれば、いつでもほしい情報を引き出せるように
するのと同じです。そのためには、ビジョンを常に創り続ける
必要があります。ビジョンがどれだけ力を持つかについては、
誰でも薄々理解しています。しかし、それを体感している人は稀です。
- 78投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:08:39
- ビジョンには力があります。例えば、私たちはときどき、過去の
不快な記憶に苛まれることがあります。そのときのことを思い出す
だけで、怒りや、失望に取り込まれてしまうことがあります。
そういう場合は大抵無意識に、そのビジョンの「アイコン」を
クリックして、過去の記憶（ビジョン）を呼び起こしてしまった
わけです。人間の心と身体はつながっていますから、思うこと
（ビジョン）の影響を受けます。たまたま、不快なビジョンを
呼び起こせば、その影響を受けます。当然、肯定的なビジョンを
持つことができれば、その影響を受けます。ビジョンを効果的に
用いるためには、一回限りではなく、ビジョンの創造を継続する
必要があります。また、自分が本当に実現したいと欲すること、
可能性が広がるもの そのビジョンを思い浮かべると、わくわく
するようなものが好ましい。そして、ビジョンを創造するためには、
たった一人で創るのではなく、会話を交わしながら、創るのことで
より具体的で、鮮明なビジョンになります。私はコーチングの中で
何度も「ビジョン」について質問します。「３年後、今と一番大きく
違うところは何だと思いますか」「自分との関係はどうなっていますか？」
「今やっていることへの興味の度合いはそれぞれどのくらいですか？」
「そのときには、健康のためにどんなことをしていますか？」
こうして、さまざまな角度から質問をします。
- 79投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:09:54
- 最初はメールで課題を出し、それに書き込んでもらい、
次のコーチングセッションでもっと具体的にし、
また、宿題を出し、コーチングセッションで話し合います。
ちょうどキャンパスに絵を描くように、
ビジョンをどんどんハッキリさせていきます。
ときどきは、その中の一つに「スポット」を当ててより
具体的にします。３年後、５年後のビジョンがハッキリしてくると、
今の行動に変化が起こります。３年後、５年後の自分からみるという
「視点」が生じるのですから、今取っている行動は、そのビジョンに
つながるかどうか、という判断が働きます。
また、誰かの価値基準ではなく、自分の価値基準というものも
同時に創られますから、自信をもって判断することができるように
なるでしょう。
- 80投稿者：『３つの解決案』 投稿日：2003/11/28(金)15:37:56
- 先日、NHKの「難問解決 ご近所の底力」というバラエティー
番組の収録がありました。題材となったのはある地方銀行の
支店長、Ｎさん。業績はいいが、あまりにも部下を怒鳴って
ばかりいてこのままではいけない、なんとかしたいという
「難問」に対して、実際に成功している職場の例を具体的に
あげ、三つの解決案をＮさんに提案するという番組です。
私はその「解決案」について、コーチングという視点から
解説を加えるという役割で出演させていただきました。
まず最初に、支店の様子がスタジオのスクリーンに
写されます。Ｎさんが怒っている。かなり過激な言葉が
連発されています。部下は何も言い返せません。ＶＴＲが
終わって感想をＮさん本人に聞きます。
「正直言ってこれは怒りすぎ、やりすぎだね。
でもとまらないんだよね。」まわりは大爆笑です。
部下からも正直な感じが伝わってきます。しかし、これだけ
怒鳴ったり、ものすごい言葉で罵倒されたら、部下としては
たまったものではありません。言いたい事があるなら
正直に言え！反論や意見があるなら俺に向かって来い！
俺の若いときは、、、、、これでは部下が萎縮してしまうのも
無理はありません。
- 81投稿者：『３つの解決案』 投稿日：2003/11/28(金)15:40:31
- Ｎさんは確かに怒鳴っているし、ものすごい言葉で罵倒している。
けれども、その土台に支店を良くしたい、部下を成長させたいと
いう愛情も同時に感じるのです。部下も根底ではそのことを
わかっていて、怒鳴ることしかできない不器用なＮさんのことを
信頼している様子がうかがえました。もしこのＮさんが、
怒鳴る以外の方法で部下とコミュニケーションをとる方法を
手にすれば、さらに業績はあがる。部下はのびのびと仕事が
できるようになる、支店の雰囲気もよくなることは誰が見ても
明らかでした。さて、紹介された事例は、部下をしからずに、
解決策を引き出す（日産自動車の課長、Ｔさん）
部下の不満を聞きだし解消する（フォード東京の店長、Ｔさん）
仕事以外の部分についてお互いに知る（三重県庁のマネージャー、Ｋさん）
この３つの事例の根底にあるのは、「聞く」というコーチングに
とって最も基本となるスキルでした。部下への愛情あふれるＮさんが
「聞く」スキルを身につければ、今以上の成功は間違いありません。
しかし、これからが、Ｎさんの本当の勝負だと思います。
なるほどと思っても、実際にそれを実行するのはなかなか
難しいものですから。Ｎさん、いつでもコーチします。
そしてまず最初に、なぜ怒るのか、怒ることの目的は何なのか、
を聞いてみたいと思っています。
- 82投稿者：タイムマネジメント 投稿日：2003/11/28(金)16:27:43
- 次のリストで、あなたはいくつチェックがつきますか？
□ タイムマネジメントについてコーチの果たす役割を理解している
□ タイムマネジメントを阻害する要因について説明できる
□ 優先順位の決め方を知っている
□ クライアントに効果的なタイムマネジメントを実践してもらうための
コーチングプロセス（フロー）を説明できる
□ タイムマネジメントのコーチングを効果的に行うポイントを
5つ挙げることができる
誰でも、人生や仕事をより充実したものにすることを望んでいます。
そのためのポイントになるのが時間の使い方です。
コーチングにおいて、タイムマネジメントは避けることの
できない重要なテーマです。
ＣＴＰでは、タイムマネジメントを扱う際にコーチが
押さえておくべきポイント、考え方について学びます。
コーチング・スキルを身につけるためのトレーニング・プログラム、
ＣＴＰで、自分自身のタイムマネジメントが向上すると同時に、
クライアントがより効果的に時間をマネジメントできるよう
コーチングできるようになります。
- 83投稿者：パフォーマンス・マネジメントにおける80/20の法則 投稿日：2003/12/01(月)01:59:31
- ●「80/20の法則」とはなにか？
イタリア経済学者ビルフレド・パレートは、母国における富の
不公平な配分に関して、20％の人が80％の富を抱えているという
数学的公式を表しました。パレートのこの考え方は「80/20の法則」
と呼ばれ、パフォーマンスマネジメントの分野に応用することが
できます。パフォーマンス・マネジメントの分野において
当てはめると、成果の80%は日頃のたった20%の事柄や行動から
生まれるということになります。在庫品の20％が倉庫の80％を占め、
80％の在庫が20％の供給者から来るのです。また、売上の80％は
20％のスタッフによって生み出されるでしょう。また、20％の
スタッフによって問題の80％は引き起こされ、その反対に、
20％のスタッフが80％の生産を上げているのです。マネジャー
にとって、このパレートの法則の価値は、重要である20％に焦点を
当てるということを思い出させてくれることにあります。