- 1投稿者：まりや 投稿日：2003/03/09(日)23:09:31
- コーチへの道
- 101投稿者：『部下への叱責』 投稿日：2003/12/26(金)02:10:42
- 先日、部下の準備不足から緊急に対応しなければならない事態が
発生しました。出張中だった私は、携帯電話でその部下を
叱責しました。「どうしてこんなことになったんだ？」
「君はどうやってこの責任をとるんだ？」電話で部下を
問い詰めながら、ずっと脳裏をかすめていたのは、
このコミュニケーションの目的は何なのか？部下に自分が悪い
ということを思い知らせるためなのか？この状況に対応する
ためなのか？今自分がやっていることはどちらなのか、
そのことが頭の中でうずまいていました。なんのために部下を
叱るのでしょうか？その答えは、一言で言えば「失敗を
繰り返させないように」という言葉に集約されるのかもしれません。
しかし、叱ることでその目的は本当に達成されるのでしょうか？
マネジメント向けに行うコーチング研修の中で、
「質問すること」と「詰問、叱責すること」の違いを必ず
説明します。上司が部下に対して質問する目的の大部分は
「事実や情報をを知るため」だと言っていいと思います。
- 102投稿者：『部下への叱責』 投稿日：2003/12/26(金)02:11:52
- ところが、その質問が「詰問」や「叱責」になってしまえば、
部下は萎縮し、出てくる言葉は「言い訳」や「謝罪」ばかりに
なってしまいます。上司として欲しかった、事実や情報を知る
ことはできなくなってしまうのです。私は、携帯電話で部下と
話しながら、自分がいつもしているそのレクチャーを
思い浮かべていました。
１月より、CTP（コーチ・トレーニング・プログラム）は
新しいモジュールでおこなわれます。
私は、CTPのオンライン・クラス（電話会議クラス）で行う
最初のケーススタディとして、このことをテーマにしてみよう
と思っています。他のマネージャーだったらどうするのか、
部下の立場だったらどう感じるのか、ぜひ様々な角度から
ディスカッションをしてみたい。権威や理論、ハウツーに
頼るのではなく、様々な視点に触れることでこのことに関しての
自分なりの答えを出してみたいと思っています。
- 103投稿者：『夢の情報収集』 投稿日：2004/01/09(金)04:12:40
- 目指したいキャリアの方向性が見えてきたら、再度自分に
問い直してみてください。
目的地であるビジョン（理念）を明確にすることで、
自分の進む道を確認することができます。
キャリアについてのビジョンを言葉で説明できるようにすると、
自分を助けようとしてくれる人も、手を差し伸べやすくなるはずです。
□ なぜこれをやりたいのか？
□ 短期的には、何を達成したいのか？
□ 長期的には、何を達成したいのか？
□ これをすることで、どう自分が変わるか？
□ これをすることで、私の周りにいる人にどう役立つか？
□ これをしないとどうなるか？
□ 現状からどうやってシフトしていくのか？
□ これをすることで、自分はどこへ向かおうとしているのか？
□ この計画のあと、次に何をするのか？
新しい仕事に就く前に、できるだけそれに関する情報を
集めることは大切なことです。初めての分野でも３日もあれば、
その道の専門家になれるはずです。
- 104投稿者：『夢の情報収集』 投稿日：2004/01/09(金)04:13:21
- ● 自分でできるリサーチのヒント
図書館に行く
その分野の教授や専門家とランチを共にする
大きな書店で関連のある書籍を手にとってみる
関連する雑誌を購読する
雑誌の記事を切り抜いてリラックスする
自分のビジョンを多くの人に話しておく
関連するテレビやビデオを観る
インターネットで検索する
関連する組織や団体に加入する
セミナーに参加する
簡単な方法はたくさんあるはずです。
キャリアを確実に花を咲かせるために、初めの1歩を踏み出しましょう。
【 出 典 】
『30日でキャリアアップする本 本当にやりたいことを仕事にしよう』
著：ゲイリー・グラポ 訳：川村 透 出版：ディスカヴァー
- 105投稿者：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)11:56:15
- 今、ある通信会社の風土改革プロジェクトを手がけています。
経営陣と現場の対立、セクショナリズムの横行、世代間のギャップの拡大。
社内には淀んだ空気が流れ、社員一人一人のモチベーションは
下がる一方です。その会社の部長を２０人集め、風土を改革する
ために何ができるのか、２日間のグループセッションを行ないました。
初日の朝、眉間に皺を寄せた部長達が、口角を下に押し下げ、
挑むような目を私の方に向けながら座っていました。
顔に書いてありました。
「このくそ忙しいのに、何をやらせようっていうんだ！」
彼らの表情を前にして、自分の息が少し浅くなるのを感じました。
肩と首の周辺は明らかに硬くなっていました。セッションが始まる
までの間、何度か彼らに気づかれないように息を細く長く吐き出しました。
部長達に、全社員にウェブ上で回答してもらったアンケートを基に
作成した風土診断シートを１時間近くかけて読み込んでもらった後、
彼らとのやり取りを始めましたまず私から聞きました。
「感想はどうですか？」腕組みしこちらを睨んだまま、
部長達は誰一人その問いに答えようとしませんでした。
２０秒近く待ったでしょうか。相変わらず、ほとんどの部長は
まじろぎもせずこちらを凝視していました。
私は、自分自身の胸の辺りに鈍い重さを感じ始めました。
- 106投稿者：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)11:59:34
- その胸の重さを取り払うために、後ろの列に座っていた、
少し小太りの部長に話しかけました。
「部長がどうしたいのかということが大事だと思います。
どんなWANTSを持っているかが。どうしていきたいですか？」
はぐらかすように、にやにやと笑いながらその部長は答えました。
「普通の生活でいいですよ。」
彼のその一言が自分の中にある「スイッチ」を「ON」にしました。
「逃げない」そんな声を自分の内側に一瞬聞いた気がしました。
そして、視線を少し強くして彼に問いかけました。
「何を基準にして普通と言うんですか？」
「まっ、ほら家庭が温かければいいかなと。」
よくやったと言わんばかりに周囲の部長達がニヤニヤと笑いました。
他には一切目をくれずに、その小太りの部長だけを見続けて
私は聞きました。「仕事では何かありませんか。WANTSが。」
「子供が受験なんで、やっぱりお金がたくさんほしいかな。」
周りがどっと笑いました。手をたたく人さえありました。
- 107投稿者：：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)12:02:21
- その笑いを裂き、大きく一歩彼の方に踏み出し、視線を更に
強くして言いました。「もし私が部下で、上司であるあなたに、
部長はどういうビジョンを持っていますかと聞いてもそういう
答え方をするんですか！○○さんは一般社員じゃないんですよ、
部長なんですよ！あなた達次第で会社は変わるんじゃないんですか！
部長としての意見を聞かせてくれませんか！」
彼は私の強い言い回しに虚を突かれたようでした。そして少し
上ずった声になりながら、「そっ、そうですね、、、仕事では、、、」
彼は仕事でどうしていきたいかを語り始めました。
周りの部長達も真剣な面持ちで彼を見ていました。
その後２日間に渡ってどうすれば会社の風土を変えることが
できるのか２０人の部長は熱心に議論を交わしました。
私は、時に共感し、時に異論を唱え、彼らの議論がより活発に
なるよう促進役を務めました。２日間のセッション終了後、
小太りの部長が私のところにやってきて言いました。
「これまで結構あきらめてたんだよね。自分の上の役員が一方的に
全てを決めてしまって、それになかなか賛同できなかったので。
もう何を言っても無駄だろうと。
- 108投稿者：『言わないのはもっと危ない』 投稿日：2004/01/17(土)12:03:06
- でも３６歳の先生が僕ら５０代の人間にあそこまで
言うのを見ていて、もう一回帰ったら役員に言ってみようと
思いましたよ。ほんとうに。今回参加できて本当によかったですよ。」
私は彼に言いました。
「言うのは危ないですけど、言わないのはもっと危ないですよね。」
風土改革はまさに今始まったところです。
- 109投稿者：キャリア・マネジメントの木 投稿日：2004/01/17(土)12:05:24
- キャリア・マネジメント最終回は、
大手人材紹介会社に勤めるキャリアコンサルタントに
インタビューしました。プロが語るキャリア・マネジメントとは？
「僕は、キャリア・マネジメントとは、
本当の自分を探すことだと思っています。
そして、その『本当の自分を探す』ために僕は
『木』をイメージしています。
自分がいる、とうことは、太い幹があるということです。
キャリア・マネジメントでは、太い幹を探すべきだと思っています。
白い紙と鉛筆を用意してください。
そして、大きな木を描いて下さい。
その木の幹にはいろんな枝が生えています。
『大学時代の枝』
『高校時代の枝』
『新人時代の枝』
『趣味の枝』
『家庭の中の枝』 など・・・。
思いつく限り枝を描いてください。
- 110投稿者：キャリア・マネジメントの木 投稿日：2004/01/17(土)12:08:04
- そして、その枝には、細かく小枝をつけてください。
『大学時代』でいえば、サークル活動、
ゼミの勉強、１人旅、アルバイトなど。
そして、それに行動の葉っぱをつけてください。
『サークル活動』で言えば、サークルの広報をしたことや、
毎週練習に参加したことなど。
僕はいつもクライアントに、これを描いてもらいながら、
３０分くらい話しています。そうすることで、不思議と、
クライアントの『自分』が見えてくるようになるんです。
コーチングでいうと、『価値』や『ニーズ』、
『パーソナルファウンデーション』に関連していると思います。
そして、この木を見ながら、あなたはどう先に走っていくの、
という話をしていくんです。
１年後は？ ２年後は？ ３年後は？
これが、僕の思うキャリア・マネジメントです。
- 111投稿者：
投稿日：
-
- 112投稿者：キャリア・マネジメントの木 投稿日：2004/01/17(土)12:10:33
- 転職、家族、親など、影響を受けてきたものを見ながら、
『こういう自分だ』、そして『これからは、こうなりたい』
と思ったところで、『じゃ、この木をどう活かしていくの？
この木の幹が更に太くなるにはどうするの？』と聞いていっています。
例えば1600ＣＣの小さいベンツで北海道に行きたいと思った
としますね。それに、どうやっていくかということです。
ベンツはあくまでもツールです。 他にもツールとして、飛行機が
あるかもしれない。ヒッチハイクかもしれない。電車かもしれない。
そもそも、どこに行きたいかをハッキリさせたい･･･と話が戻る場合も
あります。
僕はいつも、こんな風にキャリア・セッションをしています。
キャリア・マネジメントをしたいという方へ、まず、木の幹を
作りましょうといいたいです。幹とは、自分自身の「価値観」を
はっきりすることです。何をしたら、自分がハッピーかを、
まず明確にして幹を作ってみてください。そうしたら、その幹に
合った仕事をしたらいいと思います。そうでなければ、今の仕事を
その幹の方向に仕向けてみてください。 物は言いようなんです。
僕は仕事が重く感じる時に、自分の幹に合わせて、いつもこのように、
仕事のとらえ方を変換させています。キャリア・マネジメントで、
幹を発揮できる仕事や価値を見つけみてください。」
- 113投稿者：『強みを見つける』 投稿日：2004/01/17(土)12:12:07
- 下のリストであなたはいくつチェックがつきますか？
□ 自分の強みを活かす方法を把握している
□ 人の強みをどのようにみつけるかについて理解している
□ 人の強みをみつける際に、陥りがちな落とし穴を理解している
□ 自分の強みをどのようにみつけるかについて理解している
□ なぜ、不測事態の時に、強みが表出するかを理解している
（ＣＴＰ２００４マニュアル Ｋ09「強みを見つける」より）
私たちは多くの場合
部下やクライアントの弱点に目が行き、
弱点を克服することに大きなエネルギーを使っています。
ＣＴＰでは、強みに焦点をあてて、
どのように人や自分の強みをみつけることができるのか、
どのようにしたら強みを活かすことができるのか
という視点を学びます。 あなたの強みは何ですか？
- 114投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:31:12
- 今職場でチームづくりをする際に困難なことは、モデルとなる
例があまり身近にないということです。そこで、卑近な例として
スポーツを例にとり、日本であれば野球やサッカー、ラグビーなどの
チームをモデルにします。しかし、スポーツにおけるチームワークが、
本当に会社組織や会社内のチームに適応するかというと疑問が
残ります。その理由のひとつは、スポーツにおけるチームの場合は
チームが負けたとしても、個人の成績が評価されることがある
という点。たとえばペナントレースでチーム自体が最下位であっても、
三冠王やホームラン王が生まれ、注目されます。起死回生の働きを
する社員が会社を救うという例はありますが、基本的には会社の場合
チームが負けるということは、全ての選手（そのチームのメンバー）
の存在基盤がなくなるということを意味するわけですから、
会社組織ではこのようなことはありえません。もうひとつの理由は、
スポーツのチームは勝ったり、負けたりすることができるけれど
会社は負けるわけにはいかないという点です。会社は、常に
勝ち続ける、存続するという使命を持っています。
また、シーズンオフにチームワークに貢献した選手の働きは、
契約更新の際にどれだけ評価されるのでしょうか？
ここに北海道大学助手らの研究に関する新聞の記事を紹介します。
- 115投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:34:02
- 「働き者」とされながら、ほとんど働かない「働きアリ」が
いることが北海道大学大学院の長谷川英祐助手らの研究で
わかりました。国内の森林などにいるカドフシアリ約３０匹ずつ
３つの集団を室内の人口の巣にうつして、昨年の春から約５ヶ月
の間観察したところ、「えさをとりに行く」「たまごや女王アリを
なめてきれいにする」「ごみをすてる」などの仕事をほとんど
しないアリが、どの集団にも約２割（３０匹あたり６匹）ほど
みられたそうです。ところがそのアリたちを取り除くと、
よく仕事をしていたアリたちの働きぶりも、少しにぶったと
いいます。──────（朝日小学生新聞より）
スポーツの場合、チームワークそのものよりも、個人の成績に
目がゆくようになりますが四番打者だけを集めたチームが必ずしも
優勝するわけではなく、スーパースターが一人もいないような
チームが優勝することも多々あります。振り返ってみると、
記録を残さないのに印象に残る選手もいます。直接そういう話を
耳にしたことはありませんが、チームを牽引したり、チームの
雰囲気を創ることに長けた選手がきっといるのだと思います。
そういう選手は、たとえ生産性という点では見劣りしたとしても、
チームに必要な人材なのでしょう。
- 116投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:36:36
- ところが現実は、残念ながらそういう人を評価する基準が
ないために、どうしても成績のいい選手、社員に目が行って
しまいます。会社はチームワークによって成り立っていると
いう現実がありながら、どうしても個人成績に注目するようになる。
こういう傾向は、職場でチームを形成しようとするときには、
マイナスに働くことがあります。それが高じると、社内競争が
激しくなります。激しい社内競争は、最終的に社内のチーム
ワークを壊してしまうことになります。また、ときどき不思議に
思うのですが、野球の解説者が「チームバッティングに徹する」
と言うことがあります。それはバントすることなのか、
または、ホームランを打ちたいときにヒットを打つことなのか、
それとも、犠牲フライのことなのでしょうか、いずれにしても、
そこには「チームのためにすること」は、自己犠牲を強いる
ようなものだというイメージがあります。また、「チームワーク」
とは、外敵や競争相手が出てきたときに生まれるものだという
イメージもあるかもしれません。
- 117投稿者：「チームワークのモデル」 投稿日：2004/01/22(木)03:38:01
- しかし本来求められる「チーム」や「チームワーク」とは、
自己犠牲に基づくものではないはずです。
自己犠牲や他との対抗意識がチームワークをつくるのではなく、
チーム内のメンバー構成やチームリーダーの働き、
チームメンバー間で培われる信頼関係やコミットメントが
チームワークに影響するのです。
そしていまや、チームワークは会社組織にとっての資産として、
とらえられるようになってきています。
これまで、会社の資産は「ヒト、モノ、カネ、知的資産」などに
集約されてきましたが、ここに来て、組織内の人間関係も
「ソーシャルキャピタル（社会資産）」として評価されるように
なってきたのです。
「ソーシャルキャピタル」については次回続けたいと思います。
- 118投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:12:19
- 今週からスタートしたＣＴＰの新しいモジュールの中に
次のようなレクチャーがあります。コミュニケーションには
バーバル（言葉）とノンバーバル（言葉以外）があります。
伝わっているコミュニケーションを全部で１００％とすると、
バーバルが７％、ノンバーバルが９３％（話し方−口調、抑揚、
語調の強弱などが３８％、ボディーランゲージ−表情、
身振り手振り、姿勢などが５５％）の割合だといわれています。
言葉の意味そのもののインパクトはたった７％にすぎません。
（モジュールＫ−８ 「コーチング・フロー」より）
先先日、ノンバンク系の中堅企業でコーチング研修を行いました。
その中でこのデータを紹介し、話の内容だけでなく、声のトーンや
態度も含めて、コミュニケーションの全責任を自分が負うことが
コーチングのスタートだという話をしたところ、マネージャーの
Ａさんから反論がありました。Ａさんは地方都市で支店長をしています。
- 119投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:17:45
- 「桜井さん、それは違うんじゃないの。仕事してる上では
内容がすべてでしょう。言い方が悪い、顔が怖いっていうのは
確かにあるだろうけど、そんなことよりも。言ってることの
妥当性の方が何倍も大事でしょう。声とか顔つきを問題に
されたらかなわんなー。大切なのは何を話したかという
内容でしょう。あとは受け取る側の問題ですよ。
僕は間違いだと思ったら相手がどう思おうと間違いだと
言いますからね。それが僕のポリシーだから。言いたいこと
言うから会社ではまわりから煙たがられてると思うんですよ。
それはわかってる。でも、僕は会社のためだと思って、
言いにくいこともはっきり言うわけですよ。昨日も会議で
そういう場面がありました。みんな黙っちゃったけどね。
それで相手がどう思おうとそれは相手の問題でしょう。
桜井さんこの考え方は、間違ってますか？」
「間違ってるかどうかはわかりませんが、
ひとつ質問してもいいですか？」「どうぞ」
「Ａさんにとっての会議の目的は何ですか？」
「建設的なディスカッションをして、会社をいい方向に
向かわせること」「その目的はどの程度達成していますか」
「１００点満点で３０点」「ずいぶん厳しい評価ですね」
- 120投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:22:11
- 「僕がいくら発言しろ、いいたいことがあったら言えといっても、
ほとんど出てきませんからね。」「なるほど。原因は何ですか？」
「反論できないようなこと言うからかな」「Ａさんの意見が正しい
からですか？」「いや、反論するのがこわいんじゃないのかな」
「どうしてですか」「うーん？僕の言い方の問題ってこと？怖かった
としてもそれを越えて反論してくるのが筋なんじゃないの？」
「ということは、建設的なディスカッションをするよりも、
怖さを乗り越えさせる事の方が大切という事になりませんか？」
「いや、だから会社というのは目標達成のためにやるのは当たり前
なんだから、それは相手の受け取り方の問題なんじゃないの？
桜井さん、社員というのはそういう同意の下に働いているんじゃ
ないんですか？」「Ａさんのおっしゃってることは間違って
いないと思いますよ。でも、周りから見れば怖すぎて、発言
しにくいってことはあるんじゃないのかなー？こうやって
話してても怖い感じありますよ」「確かにね。多少それは
感じてますけどね。つい声が大きくなっちゃうんだよね。
桜井さん、どうしたらいいんだろう？」「どうしたらいいと
思いますか？」「うーん？」
- 121投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:24:23
- 「Ａさんの目的である建設的なディスカッションを生むためには
どうしたらいいと思いますか？部下の受け止め方に委ねる
のではなく、Ａさんがつくりだすとしたら？」「うーん？
黙るってことかな。部下が発言するまで黙っている。」
「なるほど。ほかにもアイデア出してみましょう。どんなことが
できますか？」「大きな声を出さない。バカやろーとか！アホ！
とか言わないようにする」「それは大事ですね！バカやろーーと
言われたら、僕も発言しないだろうなー。ほかにもありますか？」
「思い浮かばないな」「そうですか、今あげた中で、実際に
やるとしたらどれをやりますか？」「やれるとしたら＜黙る＞かな。
部下が何か言うまで黙っている。」「Ａさんが黙って部下の発言を
待つことができれば状況は良くなるということですか？」
「少しは良くなるんじゃないかな」「そのとき、どんな表情を
していたら部下は発言しやすいと思いますか」「あんまり
しかめっ面じゃ良くないだろうね。少しは優しそうな顔を
作らなきゃいけないのかな。でも、そんなに急には変えられないな」
「そうですよね。でもそれができたらなおいいですよね。
Ａさん、ここまで話してみてどんなことを感じていますか？
最初にＡさんは、受け取る側の問題だと言いましたよね。
そのことについてはどうでしょう？」
- 122投稿者：「コミュニケーションの全責任を負う」 投稿日：2004/02/03(火)14:25:27
- 「その考えは今でも変わりません。でも、部下のせいにする
だけではなくて、自分の方から何か試してみてもいいかなと
少しは思ってます。」
--今、相手から返ってきている反応が、自分のコミュニケート
したことである--これはコーチングのもっとも基本的な考え方です。
何を言ったかではなく、相手に伝わったことが自分の伝えたこと。
つまり、コミュニケーションの全責任を自分が持つということ。
言っている内容だけでなく、言い方、顔つきも含めて、
相手にどのような影響を与えるのかに責任を持つ。
そのスタンスを持つことがコーチングのスタートといえるでしょう。
- 123投稿者：「関わり方にはパターンがある」 投稿日：2004/02/03(火)14:29:21
- 職場や取引先などで「どうもあの人とは仕事がしにくい」
「コミュニケーションがかみ合わない」という人は
いないでしょうか。理由はいろいろあるでしょう。
「威圧的なものの言い方をする」「優柔不断でなかなかものを
決められない」「細かいことを聞いてくるのでイライラする」
「自分ばかり話しているから」
「性格的に合わない」「生理的に合わない」とあきらめてしまう
こともできますが、関わり方を変えるだけで、その人と新しい
関係を築くことができるかもしれません。その人は、あなたと
関わりのパターンが違うだけで逆にあなたに欠けている部分を
補ってくれる大切なパートナーになりうる可能性もあるのです。
コーチングで大事な考え方のひとつにテーラーメード（個別対応）
があります。多くの場合、私たちの他人との関わりのパターンは
固定化しています。しかし、固定化した関わりのパターンは、
周りの人を「合う人」「合わない人」という二つのグループを
分けてしまうなど、他人との関係を発展させる可能性をせばめる
ことにもなりかねません。誰に対しても同じ関わり方をする
のではなく、相手に合わせてインタフェース（接点）の取り方を
変えていく。優れたコーチは、状況や相手に応じて常に自身の
コミュニケーションをテーラーメードにすることができます。
- 124投稿者：「関わり方にはパターンがある」 投稿日：2004/02/03(火)14:31:14
- テーラーメードのコミュニケーションをつくりだすためには、
まず自分自身がどのようなパターンをもっているかを知る事が
必要です。自分がどんな態度をとりやすいのか、どんな表現を
つかいやすいのか。そういったことを知り、意識するだけで
他人との関わりのパターンを変えることが可能になります。
次のステップとしては、相手のパターンを見分けること。
どういう表現を使うと相手に伝わりやすいのか、
どんな話の展開を相手は好むのか、どうすればやる気を
起こさせることができるのか。自分のパターンと照らし合わせ
ながら、関わり方を変えていくことができれば、人との関わりの
可能性は大きく広がるでしょう。私たちの他人との関わりの
パターンは、おおむね次の４つに分けることができます。
・ 人や物事を支配していく「コントローラー・タイプ」
・ 人や物事を促進していく「プロモーター・タイプ」
・ 分析や戦略を立てていく「アナライザー・タイプ」
・ 全体を支持していく「サポーター・タイプ」
あなたはどのタイプだと思いますか？
あなたの苦手なあの人はどのタイプだと思いますか？
- 125投稿者：『４つのタイプの特徴』 投稿日：2004/02/05(木)23:28:46
- 第１回目では、関わり方のパターンを見てきました。
以下の中で、あなたは、どのタイプだと思いますか。
また、職場で気になる人のタイプはどれだと思いますか。
・ 人や物事を支配していく「コントローラー・タイプ」
・ 人や物事を促進していく「プロモーター・タイプ」
・ 分析や戦略を立てていく「アナライザー・タイプ」
・ 全体を支持していく「サポーター・タイプ」
このタイプを自分で認識し、また、相手のタイプを認識することで、
より生産性のあがるコミュニケーションを交わすきっかけを
つかむことが出来ます。それぞれ４つのタイプの一般的行動傾向と、
対人関係を一部ご紹介します。それぞれのタイプで当てはまる人を
思い浮かべてください。
それぞれのタイプの人が思いうかびましたか？
それぞれのタイプの人に、どんなように接すると、
仕事に対するモチベーションがあがるかインタビューしてみましょう。
- 126投稿者：『４つのタイプの特徴』 投稿日：2004/02/05(木)23:29:46
- ◆コントローラータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□行動的、野心的、エネルギッシュ
□自分の思い通りに物事をすることを好む
□リスクを恐れず目標達成に邁進する
＜対人関係＞
□人を寄せ付けない印象を与える
□優しい感情を表すことは苦手で他者から怖がられる
□人をコントロールしたがる
◆プロモータータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□アイデアが豊富で創造力もある
□人と活気あることをするのが好き
□楽しいことが好きでエネルギッシュ
＜対人関係＞
□いっしょにいて楽しい人
□ときにうぬぼれ屋、お調子者といわれる
- 127投稿者：『４つのタイプの特徴』 投稿日：2004/02/05(木)23:30:35
- ◆サポータータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□人を支援することを好む
□あたたかく、穏やか
□職場では協調性が高く、意欲もある
＜対人関係＞
□他者の気持ちに敏感
□親密な人間関係を築く
◆アナライザータイプの特徴
＜一般的行動傾向＞
□物事に取り組むとき、データを集め分析する
□プランニングや計画するのが好き
□客観的、冷静
＜対人関係＞
□他人からは頑固、まじめと言われる
□対人関係も慎重
□孤立してもあまり苦にならない
- 128投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:19:02
- コーチは相手の可能性を引き出す。確かにそうです。でも、
どのようなスタンスで相手から引き出そうとしているかは
コーチによってずいぶん違うようです。あるコーチは
静かなトーンで『あなたのサポートをしたい。』と、また
別のコーチは熱く『あなたの中に答えがある！』と、頭の中で
繰り返し唱えています。で、私はというと、結構頻繁に
『あんた、そんなもんじゃないだろ。』と静かに熱く内側で
叫んでいます。先日ある企業で営業マントレーニングを実施しました。
営業マンにコーチングスキルを学んでいただくわけです。
丸１日のトレーニングの後、課題を出し、現場で実践してもらい、
１ヶ月後、その課題の振り返りのために、もう１日集まって
いただくというプログラムでした。フォロートレーニングの場で、
いい人そうに見えるものの、パッションを感じない３０代前半の
営業マンに問いかけました。
「この１ヶ月間でどういう変化がありましか？」
彼はいい人らしく、真面目に答えました。「前回先生が言っていた
会話と対話というのをクライアントと話すときに意識したんですが、
なかなか対話ができないんです。さらっと終わってしまうというか。
どうするといいんでしょう？」
- 129投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:23:48
- 私は強いトーンで言い放ちました。「なんで対話できないんですか？」
こちらの先制パンチに彼はたじろぎました。「なんで。ん〜、、、」
追い討ちをかけるように立て続けに質問を投げかけました。
「そこまでクライアントのこと考えてないんじゃないですか。」
「、、、そうかもしれませんね」「かもしれませんっていうのは、
そうでないかもしれませんっていうこと？」「、、、もっと
本質的なことを引き出せたら、もっとこっちもプランを
考えていけると思うんですけど」「最初に考えるから、
引き出せるんじゃないんですか。」「、、、そうですね。」
突然それまでの「全部話しを聞きますよ。」オーラを急変させ、
ぐいぐい突っ込む私に、彼の眼は点になりました。
さらにスピードを上げて彼に次から次へと質問を浴びせかけました。
「営業やって何年ですか？」「まだ２年です。」「この２年間で
自分の営業スキルはどれくらい上がったと思います？」
「あんまり上がってないですね。」「１００点満点にしたら、
２年前が何点で今が何点。」「ずっと５０点ぐらいから変わって
ないかもしれません。」「まずいんじゃないの。」「まずいですね。」
「なんで成長してないの。」「目先のことに追いまくられていて。」
「それって、１年後も同じこと言ってるんじゃないの。」
「や、スキルあげたいとは思っていますけど。」
- 130投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:27:33
- 「あげたいとは思っていますけど？『たい』と『は』と
『思ってる』と『けど』がついちゃったらやらないでしょ。
だってもし彼女が、『結婚したいとは思っていますけど、、』
っていったらどう思います？可能性は高い、低い？」
「あんまり高くないですね。」「でしょ。やっぱり１年後も同じ？」
「いや、スキル高めたいです。」「たいっていうのは、高めるって
いうこと？」「はい。」「５０点が何点になるわけ？」「８０点。」
「おお〜、強く出たね。２年で１点も上がらなかったのに、
いきなり３０点。」「はい。」「３０点上がったら何が変わるの？」
「もっとクライアントのことを考えて、情報引き出して、提案してる
と思います。」「なんか教科書的だな。ほんとにそうするの？」
「ほんとに。」もう彼の顔は紅潮し、姿勢は前のめりになっています。
激しく二人でスポーツをやっているような感じです。「要するに
クライアントをどうしたいの？」「どうしたい？」「そう、
クライアントにどうなってほしいの？」「ブランドを高めて
ほしいです。」「ブランドって。」「今いろんな顔を出して
しまっているので、統一感がないなと。」「いいじゃん、
統一感なくても。」「いや、やっぱり他と差別化できないと。」
「差別化できたら自分にとってどういういいことがあるんですか？」
「自分にとって？」「そう。」「達成感ありますね。」
- 131投稿者：『あんた、そんなもんじゃないだろ。』 投稿日：2004/02/10(火)22:28:01
- 約１５分のやり取りの間、私はずっと頭の中で
「あんた、そんなもんじゃないだろ。」といい続けていました。
そんなところで止まっていていいのかと。
もっとやれるだろうと。あんた次第で幾らでも状況を変えられるだろうと。
人の可能性を引き出すのは、やりがいに満ちた仕事だと、
最近つくづく思います。
- 132投稿者：『タイプ別のアプローチ法』 投稿日：2004/02/11(水)00:01:40
- 第１回と第２回では、ひとには４つのタイプがあり、それぞれの
行動と関わりの特徴を紹介しました。例えば、部下やクライアント
と向かい合った時に、相手のタイプが何であるかを考えると、
相手に対して興味が持てるようになります。今回は、具体的に、
それぞれのタイプとどのように関わったら効果的なのかについて
紹介したいと思います。
ひとつのタイプの診断が出たからといって、
人はいつもそのタイプの行動を取ったり考え方をしたりするとは
限りません。また、「あの人はこのタイプだから、こういう性格だ、
だからこういう関わりをすればいいだろう」という決めつけも、
かえってコミュニケーションを狭めます。
タイプ分けは、これまでコミュニケートすることが難しかった
相手に対して別のアプローチができる可能性が生まれたり、
複数のインターフェースを持って、人と関わることを可能にします。
タイプ分けによって人の傾向を知り、コミュニケーションの可能性を
広げるためのひとつの視点として利用することが何よりも大切なのです。
- 133投稿者：『タイプ別のアプローチ法』 投稿日：2004/02/11(水)00:03:51
- ◆ コントローラーとの関わり方
〜人も物事も支配していくコントローラータイプ〜
･頭ごなしにものを言うと、回路が閉ざされてしまう
･くどくどと長く話すと、フラストレーションを起こす
･単刀直入に話してもだいじょうぶ
･コントロールしようとしない
◆ プロモーターとの関わり方
〜人も物事を促進していくプロモータータイプ〜
･「どんなことがやりたい？」などと質問をし、
アイディアを引き出してあげると、とてもモチベーションが上がる
･アイディアがどんどん出て来て拡散しやすいので、「どの
テーマに絞ってやっていくか」について話し合うと有効に機能する
･ネガティブなアプローチは避ける
◆ アナライザーとの関わり方
〜分析や戦略を立てていくアナライザータイプ〜
･「すぐ動きなさい」と言うと、それだけで動けなくなってしまう
･彼らは大量のデータを欲しがっていることを理解する
･少しずつ変わりたがるので、大きな変化を強いるとプレッシャーとなる
･感情表現が苦手なので、内面に注意を向けることが必要
◆ サポーターとの関わり方
〜全体を支持していくサポータータイプ〜
･NOと言えないので、「NOと言ってもいいんだ」ということについて話す
･提案、要求をちゃんとさせることも必要
･やっていることをきちんと認めてあげる
- 134投稿者：『ソーシャルキャピタル』 投稿日：2004/02/18(水)13:05:01
- １９８９年、パソコン通信が始まった頃は、毎晩のように
ホストにアクセスし、メールを交換したり、チャットを
楽しんだりしました。ときには、アメリカのホストに
アクセスすることもありました。特に必要があったわけでは
ないのですが、新しいことが始まるような気がして、わくわく
たものです。その頃はまだインターネットが普及しておらず、
もちろんプロバイダーもありませんでした。ごく限られた
研究機関などがインターネットのアクセスポイントであったと
思います。メールでやりとりをしているとき、彼からのメールに
次のように書いてありました。「伊藤さん、インターネットに
アクセスできませんか？パソコン通信だと電話代がすごく
かさむんです」彼は研究者で、すでにインターネットにアクセスし
他の研究者などと情報のやりとりをしていたようです。残念ながら
私にはパソコン通信とインターネットの違いがすぐには理解
できませんでした。パソコン通信は、ホストという大きな掲示板に
書き込んだり、書き込まれたりしたものを自分で見にいくという、
解りやすく、イメージしやすいものだったのですが、
インターネットとなると、私にはその仕組みがなかなか理解
できませんでした。実際、メール交換にしても、パソコン通信で
充分だと思っていました。
- 135投稿者：『ソーシャルキャピタル』 投稿日：2004/02/18(水)13:07:47
- しかし、彼はさらに次のようなメールを送ってきたのです。
「伊藤さんとメールの交換をするためには、伊藤さんと同じ
パソコン通信の会社と契約しなければならないし、他の人と
メールの交換をするときには、また別の会社と契約を
しなければなりません。それだけではなく、メールを読むために
毎回ホストに電話をかけてアクセスしてメールを取りに
行かなければなりません、それでは、送ったり受け取ったり
する情報量やスピードが制限されてしまいます。」私は聞きました。
「そんなに大きな量の情報を交換しているの？」「そうです、
研究のデータなど」「研究データ？」「はい、今、研究者は
お互いにインターネットを使って、毎日、発見したことや、
研究のデータを交換したり、自分のサイトに紹介したりしています」
「協力し合っているということ？」「そうなんです。これまでは、
研究室という部屋の中での研究でした。または学会に行ったときや
学会誌を通して情報を得ていましたが、今はそうではなく、
インターネットを介して、毎日学会を開いているようなものなんです。
研究者の間では、情報の開示は常識なんです」
- 136投稿者：『ソーシャルキャピタル』 投稿日：2004/02/18(水)13:10:07
- これまで、学術的な研究は、研究者とそのグループによって
なされていました。それに対して、インターネットを介することで、
ワールドワイドに、そしてジャンルを超えて役に立つ情報を
交換し合うことが可能になったというのです。研究が、
ネットワーク上で発展するようになっていることに初めて
気づかされました。同時に疑問も残りました。「でも、
大事な研究の成果を人にあげてしまったら、他の研究者に成果を
とられてしまうことにならない？」「もちろんモラルは必要ですが、
それにも増して研究のスピードを上げたいというニーズがあります。
また、他の研究者に情報を提供することは、同時に他の研究者からの
情報提供を受けることも意味するんです。」彼は薬品の開発者であり
研究者なのですが、システムの開発者のあいだでも、同じような
情報の交換が行われています。システム開発の途中で知りたい
ことがあると、メールやＩＭ（インスタント・メッセージ）を
使って質問をします。ネットワークの中にいるメンバーは、無償で
情報を提供してきます。確かに情報の独占が有効なアドバンテージ
であることに変わりはないのでしょうが、同時に情報の開示
（リソースの開示）も同じように大事な意味を持つのだと思います。
- 137投稿者：『ソーシャルキャピタル』 投稿日：2004/02/18(水)13:12:14
- およそ１０年前にはすでにこのような新しいタイプの関係が
インターネットを介して広がっていました。そして今、
会社組織の中でもこのような関係が求められるようになりつつ
あります。お互いが持っているリソースをシェアしあうことによって
組織の知的財産を増やすことができる。たとえば、パソコンが
使える人が、隣の人に教える。自分の持っている人的な
ネットワークを会社の他の人にシェアする。どんなに価値ある
情報を持っているスタッフがいたとしても、彼らがそれを他の
スタッフにシェアしなければ、その会社は個々がもっている
リソースを活かすことができません。ソーシャルキャピタルとは、
リソースがシェアされる、または自分の持っているリソースを
安心してシェアすることができる、その関係を意味します。
リソースには、情報、アイディア、規範、ビジネスチャンス、
経済的、精神的サポート、善意、信頼、協力といったものが
含まれます。どんな会社にもソーシャルキャピタルはあります、
しかし、その量は会社によって異なります。枯渇することもあれば
増加することもあります。浪費されることも、それに投資される
こともあります。
- 138投稿者：『ソーシャルキャピタル』 投稿日：2004/02/18(水)13:12:59
- 単に会社に人がいて仕事をするだけでは充分ではなく
個々が持っている価値ある情報、役に立つ情報が
どれだけ他のスタッフにシェアされているか、
また、シェアできるようなベースがあるかによって、
ソーシャルキャピタルの量を測ることができます。
そして、高いソーシャルキャピタルは、当然会社に利益をもたらします。
会社のソーシャルキャピタルを主観的に判断するものとして、
その会社の雰囲気があります。
また、その会社の中で交わされている会話の中に見ることができます。
ソーシャルキャピタルとコーチングの関係については、次回にします。
- 139投稿者：『４つのタイプ別質問のしかた』 投稿日：2004/02/18(水)13:15:18
- タイプ分けは、相手の物事の捉え方を理解する上で
とても役に立ちます。今回は、それぞれのタイプが行動
しやすくするための具体的な質問の仕方をご紹介します。
もちろん、人はそれぞれ違いますので、すべてがこのとおりに
いくわけではありませんが、タイプに応じて受け入れやすい
関わり方というものがありますので、コーチングする上でも、
参考にしてみてください。
有益な質問は、その人の中にある情報や知恵を引き出すための
黄金のツールです。どの人の中にもそのリソースはあるのですから、
いかに効率よく、相手が答えやすく質問をするかが、
コーチとしての腕の見せ所です。
- 140投稿者：『４つのタイプ別質問のしかた』 投稿日：2004/02/18(水)13:18:25
- ■コントローラーの場合：コントローラーは基本的に質問される
ことを好みません。それは質問は構造上質問する側が
コントロール権を持つからです。「何のためにこの人はこの情報を
自分から取ろうとしているんだろう」などと猜疑心をちょっとでも
持たれたらコントローラーから引き出すことは難しくなります。
コントローラーから情報を引き出すには、まず、なぜ何のために
それを知りたいのかを明示する必要があります。できれば、
より質の高い「判断」を下すためには、ぜひこの情報が必要である
というような言い回しがよいでしょう。質問も「教えてほしい」
「聞かせてほしい」というような表現で問いかけるのが得策です。
コントローラーは「先生」をやるのが好きですから。
■プロモーターの場合：プロモーターは問いかけられることを
好みます。たくさんのアイディアを制限なく自由に語りたいと
思っていますから、なるべく間口を広くとって質問してあげる
のがよいでしょう。「君の考えどこからでもいいから聞かせてよ」
「どんなアイディアがある？」そして何かプロモーターが発言したら
明確にレスポンスを返す。できれば同じあいづちを２回繰り返す
ぐらいがちょうどよいかもしれません。「それで、それで」
「なるほど、なるほど」「他には、他には」。プロモーターの
アイディアは更に広がりを見せること請け合いです。
- 141投稿者：『４つのタイプ別質問のしかた』 投稿日：2004/02/18(水)13:22:41
- ■サポーターの場合：サポーターに問いかける時はどんな時もまず
「最近よくやってくれてるな」「この前の仕事よかったぞ」などと
いった肯定的なメッセージを投げかけ、それから質問します。それがないと
サポーターの頭は「認められているだろうか」というところでぐるぐる
してしまい、質問に対してなかなか冷静に客観的に答えられないのです。
まず肯定し、そこに「合意」があることを示し、安心感を与えることで
相手の創造力を活性化することが可能になります。サポーターは
基本的にはどのような質問にも答えてくれます。ただし最初のこの
承認がないと自分の意図とは別に、相手が期待するような答えを
返してくる可能性がありますので、気をつける必要があります。
■アナライザーの場合：アナライザーへの質問は具体的である
必要があります。「最近どう？」などと間口の広い質問をされると
どこから始めてどこで終わらせたら相手の質問に「正確」に答えた事に
なるか、シミュレーションができず、困惑してしまいます。
アナライザーに質問をするときは、「○○について聞かせてほしい」
と間口を絞り、具体的に問いかけることが大事です。またアナライザーは
自分の主観よりも客観的な事実を語るのが得意です。主観には「正確さ」が
ないからです。相手がワインが好きだとして、「ワインの魅力をどんな
ところに感じるの？」と聞くよりも「ワインを選ぶコツは何？」と
客観情報を用いて答えられる質問をしてみましょう。
- 142投稿者：『タイプ分けのクラスを受講して』 投稿日：2004/02/27(金)02:38:00
- タイプ分け最終回は、（株）ケン・コーポレーション人事部の
竹嶋康史氏に、タイプ分けのクラスを受講しての感想を伺いました。
竹嶋さんは、１月２６日〜２月１６日の毎週月曜日に、ＣＴＰの
新モジュール「タイプ分け（１）」のクラスを受講されています。
「以前からタイプ分けに関する本を読んだり、研修を受けていました。
ですから、ある程度、内容については理解していました。
ただ、実際の生活やコミュニケーションで活かす機会を
自分は積極的に作っていなかったように思うんです。
今回、クラスの宿題などを通して、実際の日常の中で実践できる
ようになったのは、成果だと思いました。第一回目のクラスの宿題で、
それぞれのタイプに典型的に当てはまると思われる人を
周囲から４人選び出し、インタビューするというものがありました。
そこで、アナライザーであれば、なかなか答えてくれなかったり、
プロモーターであれば、ぽんぽん色々と答えてくれたり、回答の
内容だけではなく、伝え方や、質問に対する反応の速度が違う。
コントローラーは、コントローラーの答え、サポーターは、
サポーターの答えを持っていて、実際やってみて、
コミュニケーションの中でタイプ分けの対応はできるものだなと
実感することが出来ました。
- 143投稿者：『タイプ分けのクラスを受講して』 投稿日：2004/02/27(金)02:39:39
- 私自身についていうと、環境や時間の経過で、
多少自分のタイプが変わっていくことに気がつきました。
昔は、コントローラーが強かったんですが、コーチングを
勉強するようになって聞く耳を持つようになり、
コントローラーの部分が低くなりました。
意識して行動をすることで、タイプががらっと変わることも
あるのです。ちなみに、プライベートと会社ではタイプが
変わるということはありません。コーチングを勉強してから、
会社でも、自分を素直に出せるようになったからだと思います。
来週から「タイプ分け（２）」のクラスを受講します。
そこで、また実践を積んで、タイプ分けを活用していきたい
と思っています。」
- 144投稿者：『海外情報〜コーチング人口１千万人を夢みた男』 投稿日：2004/03/04(木)04:58:17
- 「世界中の１千万人の人がコーチングを体験をしたら、それは、
コーチ業界にどのような影響を与えるだろう？」
この問いを投げかけた人がいます。その名前はトマス・レナード。
アメリカでコーチ業界を大きく発展させた中心的な人物です。
このメッセージは、２００２年の８月にレナード氏が配信する
メールニュースに流れました。その答えとして彼が提起したのは
次の３つです。
１．「コーチングって何？」と聞く人がいなくなる
２．コーチングの効果を実際に体験する人たちは、
その有益性ゆえに、一生涯コーチを雇うようになる
３．コーチが職業として世の中に認められるようになる
（認定制度が確立される）
これらを実現するために、レナード氏は、数多くのプロジェクトを
手がけ、コーチング業界を世の中で認知させるために勢力的に
取り組んでいました。私が始めて彼に会ったのは、１９９９年に
アトランタで行われたコーチの大会。当時レナード氏が取り組んで
いたのは、「コーチ業界を担うリーダーたち」をテーマに、
各国のコーチたちをホテルの部屋に招待し、インタビュー形式
による撮影を行うというものでした。
- 145投稿者：『海外情報〜コーチング人口１千万人を夢みた男』 投稿日：2004/03/04(木)07:14:18
- 弊社の伊藤守もそのインタビューを受けた一人であり、私は
通訳として参加しました。ソフトでいながら、意思の強さを
感じさせる鋭い視線が今でも鮮明に思い出されます。
レナード氏の情報収集力と整理力は尋常でなく、同時に、
それらを惜しみなく分かち合う精神も常識を超えています。
それを形にしたのが２００１年に創設されたコーチングの
ポータルサイト、「コーチヴィル- Coachville」です。
このサイトは、コーチたちと、コーチングに興味がある人たちに
コーチングの「リソース（源）」をいつでもインターネットから
簡単に入手できるように用意されたもので、コーチングの
セッションで使える何百種類ものツール、ドキュメント、
ヒント集や、過去に行われた電話会議のオンラインクラスの録音、
Ｅカード、ウェブに貼るバナーなどが提供されました。
２００２年までの２年間、誰でも無料で利用できたというのも
仰天するようなしかけです。これも１千万人プロジェクトを
達成するための第１フェーズだったと言えるでしょう。
このコーチヴィルとコーチ・トゥエンティワンが提携を
結んだのが２００２年１０月。日本のコーチングの現状に
沿ったコンテンツの翻訳から始まり、現在では、
１０００人近い会員の方が利用されています。
- 146投稿者：『海外情報〜コーチング人口１千万人を夢みた男』 投稿日：2004/03/04(木)07:15:50
- コーチヴィルのコンテンツを翻訳する際にそれこそ何百もの
ツールやドキュメントを目にしました。それらからは、世界各国の
コーチたちによる「私たちはこれを使ってうまくやっている」という
自信と誇りが伝わってきました。そのコーチの心意気を込めるために、
翻訳者も自身がコーチとして活動している人に依頼しました。
コーチヴィルのウェブサイトは日本のほか、スペイン、イタリア、
アイルランドにもあり、それぞれの国らしいコーチング事情を
垣間見ることができるのが興味深いところです。
残念なことに、レナード氏は昨年２月に４７歳で急逝しました。
そのニュースはショックとして業界を駆け抜けたのですが、
コーチングを広めるために文字通り、命を懸けたといえるのでしょう。
彼が目指していた、「１千万人がコーチングを体験する」という意思を、
コーチとしての仕事する私たちは引き継いでいきたいと思っています。
- 147投稿者：『出会ったその場で関係を作る』 投稿日：2004/03/11(木)02:23:39
- 私が大学時代、一番仲の良かったのがＭ君でした。入学式当日
ラグビー同好会への入会の勧誘を受けた私は３年生に連れられて
喫茶店に行きました。そこに先に別の３年生に連れられて
来ていたのが、Ｍ君でした。白い、編込みの入った靴を
かかとをつぶして履き、タブタブのジーパンに、紫色の裏地が
付いた白いジャンパー。頭はほとんどパンチパーマです。
ほんとにＫ大生？と疑いたくなるようないでたちでした。
そのＭ君が私を見るなり、「おう、お前どこの出身？」
同級生とはいえ、いきなり「お前」と言われ、少し戸惑いながら
「し、静岡だけど。。」と答えると、「俺は愛知、豊橋。
知ってる？近いじゃん。よろしくな！」いきなり握手を求められ
力強く手を握られました。その頃、人と仲良くなるときは、
まずは２メートルを１メートル半に、次に１メートルに、
そして何回か会ったところで５０センチまで、そんな風に
思っていた気がします。それが常識だと。Ｍ君はそんな私の常識を
一気に崩しました。いきなり３０センチに入ることが可能なんだと
教えてくれました。それはとても新鮮な驚きでした。
その日、私は同好会への入会を決めました。それは、３年生の
勧誘がうまかったからでも、その同好会が強かったからでもなく、
Ｍ君という人間に魅力を感じたからでした。
- 148投稿者：『出会ったその場で関係を作る』 投稿日：2004/03/11(木)02:26:56
- それからの４年間、何度も何度もＭ君がいきなり３０センチに
入るのを目撃しました。一緒にレストランに行けば、水を運んで
きたウェイトレスをしっかり見ながら「サンキュー！」
誰でもウェイトレスに軽く会釈ぐらいはするでしょうが、
いちいち向こうの顔をしっかり見て、「サンキュー！」とは
なかなか言わない、いや言えないと思います。彼はそれを
いとも簡単に、当たり前のようにやってしまう。その
「サンキュー！」をきっかけにウェイトレスやウェイターと
話しが弾んでしまうということもよくありました。
Ｍ君に自分の友人を紹介すれば、かつて彼が私にしたように、
いきなり「ため口」で話しを始めてしまう。「オッス！俺はＭ。
よろしくな！」そして私の友人達はたとえＭ君と一回会っただけ
であっても、しばらくしてから「Ｍ君って元気にしてる？」
とＭ君のその後の様子を聞きたがるのです。どのくらいの時間を
かけて他人と関係を作るかについては、実は誰かが目の前に
来る前に、ほとんどの人は内側で決めてしまっています。
儀式を踏んでゆっくりと、と思っている人もいれば、
出会った瞬間に一気にと決めている人もいます。
- 149投稿者：『出会ったその場で関係を作る』 投稿日：2004/03/11(木)02:27:59
- コーチは決められた契約期間の中で一定の成果を出さなければ
いけませんから、クライアントとの関係づくりはもちろん
早ければ早いほど良いわけです。私も頭の中ではＭ君のような
スピードでと思っていますが、まだまだあれ程早くはできません。
みなさんは、どのくらいのスピードで他人と関係を作ると
決めていますか？
ちなみに、Ｍ君は大学を卒業した後、某大手商社に入社しました。
最近はなかなか会う機会がないのですが、
先日風の便りに、同期でトップをきって課長に昇進したと聞きました。
- 150投稿者：『チームワークを棚卸する』 投稿日：2004/03/20(土)02:01:21
- ２年前に、弊社の４つのチームを対象に下のアセスメントを
実施しました。当時はまだ、『ソーシャルキャピタル』という
言葉を知りませんでしたが、感覚的には、チーム間の信頼や
コミュニケーションの頻度や質が業績に影響すると思っていました。
一方では単に雰囲気がいいことが、必ずしも、業績とは関係しない
という見方もありましたから、それをはっきりさせる目的もあって、
アセスメントを実施したのです。全部で１２問あります。
１． すべてのチームメンバーが、グループのゴールを理解した上で、
ゴールに対するコミットメントをもっている
２． チームメンバーがお互いのアイディアについて建設的な
フィードバックをしている
３． グループの業績の基準や方向性に従うことに対して、
メンバーが無理を感じていない
４． グループ内のコンセンサスに従うことを強制されるのではなく、
反対意見も受け入れられている
５． メンバー間に活発なコミュニケーションがみられる
６． 重要な決定を下すための責任や権利は、チーム全体に
与えられている