- 1投稿者：まりや 投稿日：2003/03/09(日)23:09:31
- コーチへの道
- 51投稿者：リーダーとして「話す」 投稿日：2003/10/18(土)01:41:20
- リーダーは部下／後輩の話を「聞く」ことが大切だと言われますが、
今回はあえてリーダーとして「話す」ことについて取り上げます。
●リーダーとして伝達する
チームメンバーを刺激し、巻き込み、行動に駆り立てるために、
リーダーは自分のヴィジョンを分かりやすく伝えなければなりません。
メンバーに伝わりやすく話をするには、言葉だけでなく、自分自身の
「プレゼンス」（あり方、外見）をマネジメントする必要があります。
声、表情、姿勢、身振り手振り、といった「プレゼンス」の質を、
目的に合わせて、最大限に高めることが必要です。
（CTP新モジュール『リーダーシップ』より）
あなたの思うリーダーとしての「プレゼンス」はどういうものですか？
- 52投稿者：リーダーとして「話す」 投稿日：2003/10/18(土)01:42:11
- ●部下／後輩と話すときのプレゼンス チェックリスト
あなたが普段会社で話をしているときを思い出して、あてはまる
ものにチェックしてください。
□ 部下／後輩の顔を見て、目を合わせて話している
□ 部下／後輩が話や説明の内容を理解しているか、随時確認している
□ 部下／後輩がコメントや質問をするチャンスを与えている
□ 部下／後輩の気持ちを考慮している
□ 部下／後輩から発せられている戸惑いのサインを見逃していない
□ 分かりやすい言葉で、明確に話している
□ 話す声のトーンやしぐさ（言葉以外の動き）と言葉が合っている
□ 声のトーンやペースに変化をもたせている
□ 曖昧な話し方をせず、細部について話すときは複雑になりすぎない
チェックの付かなかった項目から２つ選んで、来週１週間、
意識的に実行してみてください。
- 53投稿者：リーダーの資質と部下から支持を得るためのスキル 投稿日：2003/10/18(土)01:44:08
- ● リーダーの資質
リーダーのあるべき姿について明確なイメージ像を持つようにします。
いつも自分の中に興味と好奇心を持ち続け、ヴィジョンがある。
部下のやりたいことに耳を傾け自分のヴィジョンとの接点を探る
ことができる。 現状維持ではなく変革と創造に積極的。
メンバーとのコミュニケーションが多く、必要であれば相手に
要望することができる。 決断ができる。
（CTP新モジュール『リーダーシップ』より）
あなたの周りの理想的なリーダーはどのような資質を持っていますか？
- 54投稿者：リーダーの資質と部下から支持を得るためのスキル 投稿日：2003/10/18(土)01:45:34
- ● 自分のヴィジョン・方針に支持を得るためには
- 部下から支持を得るための具体的なスキル
自分なりの仮説を表明し、明確な理由付けをする。
・それらを裏付けるデータを提示する。
・仮定やメタファーを用いて自分の仮説に対する事例を提示する。
・第三者の意見を提示する。
事前に自分の話に関して、相手の了解をとる。
「まず私の考えた仮説とその根拠を話すので、聞いてもらえますか？」
記述的、客観的に話す。
「この話に似た事例として、＊＊が＊＊になった事実があります。」
相手から適時フィードバックを求める。
「私のいまの話について、あなたはどう思いますか？」
会話を結論で締めくくる。
上記のスキルのうち、どの項目であれば意識的に用いてみることが
できますか？ぜひどれか一つ、明日の会議で挑戦してみてください。
- 55投稿者：田原研児氏（サービス業事業企画） 投稿日：2003/10/18(土)01:48:07
- 「コーチングを学ぶということ」2003.10.17
コーチングを知るきっかけはコーチ・エィ（コーチ・トゥエンティワン
の関連会社）が実施した社内研修でした。その頃は人事を担当しており
研修に参加した社員の「やる気」が顕著に上がったことが印象的でした。
その後、コーチングスキルを本格的に身に付けたいとの意思が固まり、
コーチ・トレーニング・プログラム（ＣＴＰ）の参加を決めました。
以前は自分の意志を相手に伝えることがコミュニケーションであると
考えていました。相手がどのような姿勢、心境で話を受け止めている
のかについて考えることはなく、一方的に言葉のボールを投げつけて
いる感じでした。コーチングを学び、どのような会話のボールを
投げると効果的か、と考えられるようになりました。
- 56投稿者：田原研児氏（サービス業事業企画） 投稿日：2003/10/18(土)01:48:21
- 現場店舗のマネジャーに定例報告が常に遅れる人がいました。再三
催促しても言い訳ばかりで、こうしたレポートの提出を重要視して
いないようでした。そこでふと、どのような会話のボールなら
受け取ってもらえるだろうか、と考えました。先日、責める言葉の
かわりにこう伝えてみました。「あなたの店舗は売上では
トップレベル、皆の手本となっていますよね。ぜひ事務の面でも
管理が行き届いているモデルとなってくれれば、私は嬉しいのですが。」
それ以来、このマネジャーは積極的にレポートを提出しはじめました。
ほんの少しボールの投げ方を変えた結果でした。
- 57投稿者：「関係を創る」 投稿日：2003/10/25(土)14:30:23
- フランス人によれば、恋愛はフランス人による発明なのだそうです。
1５世紀や、1６世紀には恋愛という感情はなかったといいます。
そう言われてみれば、紀元前２、３世紀の頃には、「感情」と
いうもの自体存在しなかったという話を耳にしたことがあります。
さて恋愛に話を戻しますが、フランス人はどうしてそれが
フランス人の発明だというのでしょうか。それは、彼らが初めて
目に見えないものに価値をおくようになったことを意味します。
たとえば恋人同士の二人に「あなたにとって大切なのは？」と
訊ねると、おそらく彼らはその相手だと答えるでしょう。しかし、
フランス人の恋人たちに同じ質問をすると、彼らはその相手ではなく
「この二人の関係」だ、と言います。つまり、そこに築かれた
「関係」に価値をおいているということです。「関係」そのものに
自分達で創ったもの、創り上げたもの、というまるで芸術作品の
ような価値をおいているわけです。「関係を創る」という行為が
ある一方で、「関係を探る」という行為があります。人と関わる
ときに、相手の出身地や、学校、会社、趣味、知人、など
自分との「関係」の糸を探っていくという行為です。
そこでは、相手の中の、自分に対する「関係」は既に存在
しており、後はそれを壊さないようにすることしかできません。
- 58投稿者：「関係を創る」 投稿日：2003/10/25(土)14:32:45
- そこから二人の関係を発展させるとか、その関係を問い直す
ことなど起こりえません。つまり「関係を探る」という立場に
いる限り、一度決定された関係については、その枠からなかなか
抜け出すことができなくなるのです。そこでは人との関係を、
どちらが上か下か、どちらが優れているか劣っているか、
損か得かなど、二極化してどちらかの立場にたつことで
維持しています。既成の関係の中では「対話」は制限される
ことになります。日本アカデミー賞を受賞した『たそがれ清兵衛』
という映画の中で、妹が義理の姉に質問をするシーンがあります。
そこで姉は言います。「あんた、妹が姉に向かって質問なんて
していいと思っているの？」既成の関係の中では、対等に、自由に、
話したり質問したりすることは許されません。だからこそよけいに、
自由な「対話」を通して創り上げられる「関係」には価値があると
思えます。心理学者のアドラーは「人が仕事で失敗するのは、
仕事に対する知識や経験が足りないからではない。そこに人間関係が
築けないからだ」と言っています。コーチとして人と関わるときの
一番の醍醐味は、「自由な対話」を体験することにあります。
コーチも自由にものを言い、クライアントも自由にものを言う。
そして、お互いの意見が食い違っても、相手の考えや思いを聞く
ことができ、そして相手を理解できるとき、人として少し成長
できているような気もちになります。
- 59投稿者：チーム内の「力」の配分をマネージする 投稿日：2003/10/25(土)14:38:47
- チームは、様々なタイプの異なるメンバーで構成されている
「ジャングル」です。ジャングルをまとめ、率いるのがリーダーです。
メンバーの持つ特徴、つまり「力」を最大限に活用し、
チーム内でバランスの良い「力」配分をマネージするのは
リーダーの務めです。
【フクロウ】
いつでも答えを知っているかのようにふるまい、自分の答えが
唯一の正しい答えだと主張しています。でも、誰よりも知識を
持っているのはフクロウです。
フクロウに対しては．．．
□ フクロウが意見を言う時間を制限します。同じくらいいい
アイディアを持っているかもしれない人が萎縮しないで発言
できるようにするためです。
□ 事前に提案を提出してもらいます。ミーティングで、質疑応答の
時間を設け、全員がフクロウの提案について自分の意見を言える
ようにします。
□ 新しいメンバーや経験の浅いメンバーの指導者になってもらいます。
- 60投稿者：チーム内の「力」の配分をマネージする 投稿日：2003/10/25(土)14:40:27
- 【ヒツジ】
いつも黙っていて、受身的で、チームへの貢献があまり顕著でない
のがヒツジです。でも、実はヒツジはいいアイデアを持っているのです。
しかし、どういうわけかその意見を言わないほうを選んでしまいます。
ヒツジに対しては．．．
□ 貢献に対しては、大げさにならないようにさりげなくほめます。
□ よく発言するメンバーとペアを組ませ、その人を通して意見が
言えるようにします。
□ 個人的に話をし、貢献を認めます。そして、もっと貢献して
ほしいと伝えます。
【ハイエナ】
ハイエナがチームに参加する目的は、チームの掲げる理想に取り組む
ためではなく、他のメンバーと楽しくおしゃべりがしたいからです。
ただ、リラックスするコミュニケーションを創り出せるのは
ハイエナのよいところでもあります。
ハイエナに対しては．．．
□ ミーティングでは、ハイエナのジョークをさえぎるような
言葉を用意しておきます。
□ 調子に乗って私語をするハイエナに対して、眉をひそめたり、
首をふったりして、身振りで示します。
□ 話題がそれないよう監視する役を誰かに任せます。
- 61投稿者：じゃろです 投稿日：じゃろです
- じゃろです
- 62投稿者：じゃろです 投稿日：じゃろです
- じゃろです
- 63投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:30:26
- Ｋさんは、現在セールスプロモーションの企画、コンサルティング
を行う会社を経営しています。
１５年前、２５歳の時に主婦業の傍らとしてデータ入力を
請け負う仕事を個人創業しました。当時はまだ珍しかった
ＳＯＨＯという形態をうまく組み込み、３年後にはスタッフが
１６人、ＳＯＨＯでデータ入力を行う登録者が１００人を
超えるまでにビジネスを拡大しました。
順風満帆だった事業に、ある事件が起こりました。
それは彼女にとってまさに青天の霹靂でした。
半年の間に、１６人のスタッフ全員が会社を辞めてしまったのです。
そのころのＫさんは典型的なボスマネジメントでした。
よく口に出していた言葉は「がんがん仕事しなさい」「たるんでる」
「根性が入ってない」「私の言うとおりにやりなさい」。
周りからの評価は「社長はいつも怒っている」。
Ｋさんは、何とか自分のやり方を変えたいと思って、
猛勉強を始めます。書籍はもちろん、マネジメントに関する
研修やセミナーに数え切れないほど参加しました。
ある研修で、「責める、批判する、文句を言う、がみがみ言う、
罰する、脅す、褒美でつる」ことをやめれば、１週間で
いい人間関係をつくることができるという話を聞きました。
- 64投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:33:09
- 早速実践しました。確かに雰囲気はいい感じになりました。
ところが、それをやめたら代わりにどうやって部下と
コミュニケーションをとればいいのかがわからない。
Ｋさんは次のステップとして、自分がよりよいマネジメントを
する為に何をするかという「行動」を明確にする必要がありました。
Ｋさんは、その後もさまざまな研修に参加するたびに、講師に
何をすればいいのか教えて欲しいと尋ねました。
その質問に対して、誰に聞いても返ってくる答えは同じでした。
「Ｋさん、テクニックじゃないんですよ」。Ｋさんは、
１９９９年の１１月からコーチングを学び始めました。
学び始めてすぐ、今まで自分が求めていたものが
「コーチング・スキル」の中にあるかもしれないと感じました。
Ｋさんは、「こうしろ、ああしろ」と言う代わりに
「どうしたらいいと思う？」という質問をする。
返ってきた答えには「だめ」と言う代わりに「素晴らしい」
という承認をする。 この二つだけを意識し、部下の話を
「聞く」ことから始めたのです。まず最初に職場の雰囲気が
変わりました。ぴりぴりした感じが無くなり徐々にお互いを
認め合うようになりました。
- 65投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:35:32
- Ｋさん自身も、今までは許せないと思っていたことが、
「違い」として受け入れられるようになっていきました。
Ｋさんが、自身のマネジメントにコーチングを導入した翌年、
会社の経常利益は前年比の４倍となり、業績を回復するきっかけ
となったのです。「マネジメントの理屈はわかるが、
実際にどうしたらいいのかがわからない」
Ｋさんは、その答えを求めて、それまでにベンツが買えるほどの
額を研修費に投資したといいます。そして、Ｋさんはコーチングを
学ぶ中で、実際に行うことのできる「行動」を見つけたのです。
-----
先日、ＫさんがＣＴＰ（※）参加者を対象としたコーチング研修
トレーナーコースに参加されたのですが、そのとき久しぶりに
Ｋさんにお会いしました。私がＫさんに初めてお会いしたのは、
２０００年の春でした。きりっとしたスーツ姿で、まさに
バリバリの女社長！ という雰囲気がまわりに漂い、少し
近づきがたい印象を受けたのをよく覚えています。久しぶりに
お会いするＫさんの表情は温和で、以前の人を寄せつけない
ような雰囲気がまったくなくなっていました。
- 66投稿者：「マネジメントの『行動』を見つける」 投稿日：2003/11/07(金)05:36:12
- また、もともと
小柄で華奢な方なのですが、１０歳ぐらい若返ったような
印象を受けました。そのことをＫさんに伝えると、
「最近は周りの人からも、若くなったとか、かわいくなったとか
よく言われるのよ」と嬉しそうに話してくれました。
※ CTP：コーチ・トレーニング・プログラム
コーチング・スキルを身につけるためのトレーニングコース
- 67投稿者：リーダーシップを発揮する 投稿日：2003/11/07(金)05:41:59
- リーダーにならなくても、リーダーシップは発揮できる
上場企業の創業にも関わってこられた会社経営者本城愼之介さん
ご自身のリーダーシップの考え方について伺いました。
「リーダー」と「リーダーシップ」。似てますけど、同じでは
ありませんよね。リーダーは、役割。リーダーシップは、存在感。
アイドル(?)グループのＳＭＡＰを想像してみてください。
リーダーは中居正広さんです。いつもＳＭＡＰでリーダーシップ
を発揮しているのは、中居さんでしょうか？ＳＭＡＰは、
メンバーそれぞれが各自の得意なシーンで、上手にリーダー
シップを発揮しています。だからＳＭＡＰは、いつも輝いて
見えるんです。リーダーシップのダイナミックな動きが、
ＳＭＡＰを最強のチームにしているのです。中居さんが、
「リーダーはオレだ。だからオレがいつもリーダーシップを
発揮するんだ！」とか、他のメンバーが「リーダーは中居、
お前だ！だからお前がいつもリーダーシップを発揮すべきだ！」
とかやってたら、ダメですよね。
リーダーもメンバーも、リーダーという役割に固執しない。
リーダーシップというフレキシブルな存在感を大切にする。
その時に、チームとしての魅力が最大限に発揮されるんです。
- 68投稿者：リーダーシップを発揮する 投稿日：2003/11/07(金)05:42:21
- プロ野球の日本シリーズも終わりました。今年は大熱戦でしたね。
強打者を目の前にしたピッチャーとキャッチャー。どっちが
リーダーなんて決めてなんかないのです。その場その場で、
自然にどちらかがリーダーシップを発揮する。そして、その
リーダーシップをもう一方が尊重する。その呼吸、タイミングが
ばっちりあったときに、見事にバッターを、最高に気持ちよく
仕留めることができるんです。「いい感じのチーム」は、リーダー
という固定的で静的な役割には依存していません。不安定で
動的なリーダーシップという存在感が、「いい感じのチーム」には
しっかりとあります。 そういうチームをつくりあげるのは、
メンバーそれぞれの「存在感」なんです。役割 より 存在感。
あなたは、明日からいつどんな場面でリーダーシップを発揮しますか？
- 69投稿者：パフォーマンス・マネジメントのしくみを理解する 投稿日：2003/11/08(土)04:00:53
- 組織は人で構成されており、組織の業績は社員一人一人の行動の
積み重ねと言えます。だからこそリーダー、マネジャーは「社員に
望ましい行動を起こさせる方法」を知る必要があるのです。
人の行動の原理原則を理解した上で、いかに望ましい行動を
起こさせ定着させるか。パフォーマンス・マネジメントは
「パフォーマンス＝行動と成果」を最大限に引き出すための
科学的なマネジメントスキルです。
●行動の原則的サイクル
人の行動のすべては「誘発要因」→「行動」→「行動結果」
のサイクルに従っています。
「誘発要因」 行動を起こす前の事柄
↓
「行動」 それをきっかけとして起こる行動
↓
「行動結果」 行動者の感じた、ポジティブやネガティブな結果
- 70投稿者：パフォーマンス・マネジメントのしくみを理解する 投稿日：2003/11/08(土)04:02:45
- 「行動を起こさせるために何をしたか（誘発要因）」ではなく、
「行なった行動に対してリーダーが何をしたか、部下がそれを
どう感じたか（行動結果）」を重視する。それが、部下に
望ましい行動を繰り返してもらうためのカギです。
●４つの「行動結果」
「行動結果」には４つあります。リーダーのアプローチは
どのようなものでしょう。部下はどう感じ、行動するでしょうか。
【承認による行動強化】
その行動をすると「承認＝ポジティブなもの」が得られるので
行動頻度は増します。
リーダー： 提出されたレポートに「良かったよ」などと
認めたり、的確なアドバイスを与える。
部下： 「次もよいレポートを出そう。」
- 71投稿者：パフォーマンス・マネジメントのしくみを理解する 投稿日：2003/11/08(土)04:03:51
- 【脅迫による行動強化】
その行動をすると「嫌なものを避けられる」ので行動頻度は
増します。しかしその行動のクオリティーは低くなります。
リーダー： 提案書を期限内に提出しないと減点するぞ、と伝える。
部下： 「とりあえず減点されないように、適当に仕上げてしまおう。」
【処罰による行動弱化】
その行動をすると「処罰＝嫌なもの」をもらうので
行動頻度は減少します。
リーダー：部下のお粗末な提案を一蹴する。
部下：「もう二度と提案なんかするもんか。」
【無視による行動弱化】
その行動をしても「無視＝欲しいものをもらえない」ので
行動頻度は減少します。
リーダー： 提出されたレポートを、数日間見もせずに
机の上に置いたままにしている。
部下： 「どうせ見てくれないなら、この程度のレポートでいいか。」
- 72投稿者：「『自責』で考えさせる」 投稿日：2003/11/15(土)05:31:41
- 先日ある大手食品会社の管理職約20人を対象にコーチング研修を
実施しました。2日目の朝、昨日を振り返って何か質問はありませんか
と参加者に問いました。 1人の参加者がすかさず手を上げました。
「コーチングが大事だというのはわかりました。でもね、いくら
自分達が部下の話に耳を傾け、彼らのよいところを認め、自発的な
行動を促したとしても、上司があれじゃあ、会社は変わらないですよ。」
聞くと、彼の上司は何事につけてもああしろ、こうしろばかりで、
ほとんど部下の意見に耳を貸そうとしない。指示命令型マネジメント
の権化のような人だと言います。彼の不満は他の参加者に飛び火し、
日頃抑えていた不満が噴出しました。「そうだよな、
トップマネジメントがコーチングしようという気がないんだから、
幾ら俺たちががんばったってしょうがないよ。」「そうだ！そうだ！」
部屋は蜂の巣をつついたような大騒ぎになりました。
私はじっと参加者一人一人の発言に耳を傾けていました。
1人の参加者が吐き捨てるようにいいました。「鈴木さん、
部下をどうコーチングするかもいいけど、どう上司を扱うかも
教えてくれないと、やっぱりだめなんじゃないの。
どうしたらいいのよああいう上司は？」
- 73投稿者：「『自責』で考えさせる」 投稿日：2003/11/15(土)05:37:09
- 他人事のようなその言い回しを聞き逃すことはできず、私はそれまでの
穏やかな表情を硬くしめ、真っ直ぐにその参加者を見据えて言いました。 「私の会社じゃないですからね。あなたの会社ですから。」きっと私が
何か「正しい」答えを返してくれると思っていたのでしょう。その
参加者は予想外の答えに鳩が豆鉄砲を食らったような顔になりました。
私はだめを押すように強い口調で言葉を続けました。
「どうするんですか、一体？誰かがなんとかしてくれるって思って
るんですか？」それまでの騒ぎはどこへやら、部屋はシ〜ンと静まり
返りました。しばらく沈黙が流れました。１分ぐらい経ったでしょうか、
沈黙を破って、一人の参加者が口を開きました。「俺たちがなんか
しないとだめだってことだな。」横に座っていた一人が呼応しました。
「だな。」コーチングは何であるかということについて、色々な言葉で
喧伝されていますが、一つの揺るぎない定義は、「相手に全てを『自責』
で考えさせるための手法」だということです。あの人のせいで自分は
こうなったというのを決してコーチは受け取りません。「他責」で
考えている限り解決策は生まれようがないですから。よく
「コーチングは仏のアプローチだね」などと言われます。相手を
認めるし、相手の話に耳を傾けるし。が、コーチはただ優しい笑みを
たたえただけの仏様ではありません。時には相手のために厳しい
表情をするときもあるわけです。
- 74投稿者：フィードバックを活用する 投稿日：2003/11/15(土)05:40:02
- ●パフォーマンスをあげるフィードバック
「社員のパフォーマンスが悪い」という問題には、大概
「フィードバックの欠乏」が要因となっています。ある部下に対し
なまけもの、やる気が無い、積極性にかける、トレーニングが必要、
といった状態を見つけた場合、問題点の多くはフィードバック不足に
あることが多いのです。しかし、マネジャーはこう言うかもしれません。
「何度もデータは見せているし、言葉でも伝えている」と。
フィードバックとは、過去の行動の情報やデータを用いて、その人の
行動を「目標を達成するのに必要な行動」に変化させることです。
従って情報やデータは少なくとも二つの機能を持つ必要があります。
まず「ある目標に対して、現在どういう状態であるか」を示す、そして
「向上するにはどうする必要があるか？」を示す必要があります。
フィードバックとは、もともと軍事用語で、「砲弾の着弾点が目標から
どのくらいずれているかを射手に伝える」という意味で使われています。
コミュニケーションにおけるフィードバックとは、「コミュニケーション
を交わしている相手が外界に向けて伝えていることを、その人に返す」
という意味です。組織の中で多くの人がひとつの目標に向けて関わり
合うとき、フィードバックは目標達成のサポートとして最大の効果を
発揮します。
- 75投稿者：フィードバックを活用する 投稿日：2003/11/15(土)05:41:09
- ●効果的なフィードバックとは
あなたが普段、部下に対してしているフィードバックの仕方を
振り返り、当てはまるものをチェックしてみてください。
□ わかりやすいフィードバックをしている
□ 社員がコントロールできる業績をフィードバックしている
□ 即座にフィードバックされている
□ フィードバックは個別に行っている
□ フィードバックは動機付けとなっている
いくつ当てはまりましたか？足りないものは何でしたか？
あなたと部下が、共通の認識を持っていることが大切です。
今週１週間のうちに、「目標達成に必要な行動」について、
話し合う時間を作ってみてください。
出典： CTP新モジュール 「パフォーマンス・マネジメント」
「フィードバック」
- 76投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:04:15
- 目標を持つことや、ビジョンを持つことがいかに大切なことであるか
については、誰でも理解しています。だからといって、未来に向けて
明確な目標やビジョンを持っている人は稀です。それが会社の経営者
であっても、例外ではありません。ある経営者とのコーチング・
セッションのときです。「伊藤さん、今年は前年度比１５０％の
伸びでしたよ」と経営者のクライアント。「それは、すごいですね」
「はい、とても順調です」「ところで、それは予定していて
１５０％伸びたんですか？それとも、結果としてそうなったんですか？」
すると、その経営者は一瞬言葉につまり、しばらくの沈黙の後に
言いました。「結果としてそうなったんですね」「偶然ですか？」
「たぶんにそういうところはありますね」それが良い結果であっても
そうでない結果であっても、偶然は、会社経営に自信をもたらしません。
また、健全な視点ももたらしません。経営からは偶然を減らす努力
が必要です。経営から偶然を減らすための条件、その一つは、
ビジョンをもち、目標を立てることにあります。では、なぜ、
それをわかっていながら、ビジョンや目標を設定をしないのでしょうか？
あるとき、プロゴルファーにゴルフのレッスンを受けて、
とても興味深いことを聞きました。
- 77投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:06:31
- 「ゴルフで大事なのは、イメージなんです。」「よく聞きますね」
「スイングのイメージ、ボールを目的に向けて運ぶイメージが
毎回必要なんです」「毎回ですか」「そうなんです」「毎回
スイングのイメージがいるんですか？」「ええ、必要です。
なぜならイメージは記憶できないから、毎回ショットの前に創る
必要があるんです。」私はそのときに初めて、
イメージは記憶できないものであることを知りました。
そして、振り返ってみればまったくその通りだったのです。
たとえビジョンを創っても、一回限りでは、それがどんなに鮮明で
すばらしいものであったとしても、次の日にはその大半を
忘れてしまうということです。次の日にまたビジョンを再現させ、
より細部にわたってビジョンを構築する。そのまた次の日も
ビジョンを描き、より鮮明にする。やがて象徴的な言葉やヒントで
そのビジョンをすぐに呼び出せるようになるまでビジョンを
創り続ける必要があるということです。それはちょうど、
コンピューターのデスクトップに「アイコン」を置き、
それをクリックすれば、いつでもほしい情報を引き出せるように
するのと同じです。そのためには、ビジョンを常に創り続ける
必要があります。ビジョンがどれだけ力を持つかについては、
誰でも薄々理解しています。しかし、それを体感している人は稀です。
- 78投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:08:39
- ビジョンには力があります。例えば、私たちはときどき、過去の
不快な記憶に苛まれることがあります。そのときのことを思い出す
だけで、怒りや、失望に取り込まれてしまうことがあります。
そういう場合は大抵無意識に、そのビジョンの「アイコン」を
クリックして、過去の記憶（ビジョン）を呼び起こしてしまった
わけです。人間の心と身体はつながっていますから、思うこと
（ビジョン）の影響を受けます。たまたま、不快なビジョンを
呼び起こせば、その影響を受けます。当然、肯定的なビジョンを
持つことができれば、その影響を受けます。ビジョンを効果的に
用いるためには、一回限りではなく、ビジョンの創造を継続する
必要があります。また、自分が本当に実現したいと欲すること、
可能性が広がるもの そのビジョンを思い浮かべると、わくわく
するようなものが好ましい。そして、ビジョンを創造するためには、
たった一人で創るのではなく、会話を交わしながら、創るのことで
より具体的で、鮮明なビジョンになります。私はコーチングの中で
何度も「ビジョン」について質問します。「３年後、今と一番大きく
違うところは何だと思いますか」「自分との関係はどうなっていますか？」
「今やっていることへの興味の度合いはそれぞれどのくらいですか？」
「そのときには、健康のためにどんなことをしていますか？」
こうして、さまざまな角度から質問をします。
- 79投稿者：「目標とビジョン」 投稿日：2003/11/21(金)18:09:54
- 最初はメールで課題を出し、それに書き込んでもらい、
次のコーチングセッションでもっと具体的にし、
また、宿題を出し、コーチングセッションで話し合います。
ちょうどキャンパスに絵を描くように、
ビジョンをどんどんハッキリさせていきます。
ときどきは、その中の一つに「スポット」を当ててより
具体的にします。３年後、５年後のビジョンがハッキリしてくると、
今の行動に変化が起こります。３年後、５年後の自分からみるという
「視点」が生じるのですから、今取っている行動は、そのビジョンに
つながるかどうか、という判断が働きます。
また、誰かの価値基準ではなく、自分の価値基準というものも
同時に創られますから、自信をもって判断することができるように
なるでしょう。
- 80投稿者：『３つの解決案』 投稿日：2003/11/28(金)15:37:56
- 先日、NHKの「難問解決 ご近所の底力」というバラエティー
番組の収録がありました。題材となったのはある地方銀行の
支店長、Ｎさん。業績はいいが、あまりにも部下を怒鳴って
ばかりいてこのままではいけない、なんとかしたいという
「難問」に対して、実際に成功している職場の例を具体的に
あげ、三つの解決案をＮさんに提案するという番組です。
私はその「解決案」について、コーチングという視点から
解説を加えるという役割で出演させていただきました。
まず最初に、支店の様子がスタジオのスクリーンに
写されます。Ｎさんが怒っている。かなり過激な言葉が
連発されています。部下は何も言い返せません。ＶＴＲが
終わって感想をＮさん本人に聞きます。
「正直言ってこれは怒りすぎ、やりすぎだね。
でもとまらないんだよね。」まわりは大爆笑です。
部下からも正直な感じが伝わってきます。しかし、これだけ
怒鳴ったり、ものすごい言葉で罵倒されたら、部下としては
たまったものではありません。言いたい事があるなら
正直に言え！反論や意見があるなら俺に向かって来い！
俺の若いときは、、、、、これでは部下が萎縮してしまうのも
無理はありません。
- 81投稿者：『３つの解決案』 投稿日：2003/11/28(金)15:40:31
- Ｎさんは確かに怒鳴っているし、ものすごい言葉で罵倒している。
けれども、その土台に支店を良くしたい、部下を成長させたいと
いう愛情も同時に感じるのです。部下も根底ではそのことを
わかっていて、怒鳴ることしかできない不器用なＮさんのことを
信頼している様子がうかがえました。もしこのＮさんが、
怒鳴る以外の方法で部下とコミュニケーションをとる方法を
手にすれば、さらに業績はあがる。部下はのびのびと仕事が
できるようになる、支店の雰囲気もよくなることは誰が見ても
明らかでした。さて、紹介された事例は、部下をしからずに、
解決策を引き出す（日産自動車の課長、Ｔさん）
部下の不満を聞きだし解消する（フォード東京の店長、Ｔさん）
仕事以外の部分についてお互いに知る（三重県庁のマネージャー、Ｋさん）
この３つの事例の根底にあるのは、「聞く」というコーチングに
とって最も基本となるスキルでした。部下への愛情あふれるＮさんが
「聞く」スキルを身につければ、今以上の成功は間違いありません。
しかし、これからが、Ｎさんの本当の勝負だと思います。
なるほどと思っても、実際にそれを実行するのはなかなか
難しいものですから。Ｎさん、いつでもコーチします。
そしてまず最初に、なぜ怒るのか、怒ることの目的は何なのか、
を聞いてみたいと思っています。
- 82投稿者：タイムマネジメント 投稿日：2003/11/28(金)16:27:43
- 次のリストで、あなたはいくつチェックがつきますか？
□ タイムマネジメントについてコーチの果たす役割を理解している
□ タイムマネジメントを阻害する要因について説明できる
□ 優先順位の決め方を知っている
□ クライアントに効果的なタイムマネジメントを実践してもらうための
コーチングプロセス（フロー）を説明できる
□ タイムマネジメントのコーチングを効果的に行うポイントを
5つ挙げることができる
誰でも、人生や仕事をより充実したものにすることを望んでいます。
そのためのポイントになるのが時間の使い方です。
コーチングにおいて、タイムマネジメントは避けることの
できない重要なテーマです。
ＣＴＰでは、タイムマネジメントを扱う際にコーチが
押さえておくべきポイント、考え方について学びます。
コーチング・スキルを身につけるためのトレーニング・プログラム、
ＣＴＰで、自分自身のタイムマネジメントが向上すると同時に、
クライアントがより効果的に時間をマネジメントできるよう
コーチングできるようになります。
- 83投稿者：パフォーマンス・マネジメントにおける80/20の法則 投稿日：2003/12/01(月)01:59:31
- ●「80/20の法則」とはなにか？
イタリア経済学者ビルフレド・パレートは、母国における富の
不公平な配分に関して、20％の人が80％の富を抱えているという
数学的公式を表しました。パレートのこの考え方は「80/20の法則」
と呼ばれ、パフォーマンスマネジメントの分野に応用することが
できます。パフォーマンス・マネジメントの分野において
当てはめると、成果の80%は日頃のたった20%の事柄や行動から
生まれるということになります。在庫品の20％が倉庫の80％を占め、
80％の在庫が20％の供給者から来るのです。また、売上の80％は
20％のスタッフによって生み出されるでしょう。また、20％の
スタッフによって問題の80％は引き起こされ、その反対に、
20％のスタッフが80％の生産を上げているのです。マネジャー
にとって、このパレートの法則の価値は、重要である20％に焦点を
当てるということを思い出させてくれることにあります。
- 84投稿者：パフォーマンス・マネジメントにおける80/20の法則 投稿日：2003/12/01(月)01:59:45
- ●パフォーマンスを上手にマネジメントするために
時間と同様に、私たちの行動やエネルギーには限りがあります。
全てにおいて高いパフォーマンスを維持することにも限界が
あります。1日の仕事の中で、本当に必要な事はたったの
20％なのです。その20％が結果の80％をもたらします。
時間に忙殺されてしまいそうな時は、フォーカスすべき20％の
事柄を思い返しましょう。スケジュールの中で省かなければ
いけないもの、完了できないものが発生してしまった時は、
それらが20％の一部分でないことを必ず確認しましょう。
あなたが今取り組んでいることのうち、何が成果の80%に
つながる20%ですか？そして必要であるけれど大きな影響力には
ならない80%は、何ですか？
- 85投稿者：第二フェーズへ向かうコーチング業界 投稿日：2003/12/08(月)14:05:04
- １１月１３日から１５日まで、アメリカのデンバー市にて、
２００３年国際コーチ連盟（ＩＣＦ）大会が行われました。
総勢１２００人のコーチたちが一同に集結、非常に活気の
ある大会となりました。また、参加者の評価からは「今までで
最高の大会」だったとの声を多く聞きました。
私も、今年のカンファレンスに参加して、
コーチ同士のネットワークが強化されたと感じています。
過去４年間参加して、同じように多くのコーチたちと
出会ってきたのですが、今年は明らかに違っていました。
今年の特徴を一言で伝えると「派手な個人技から、堅実な財産の
共有化へ」でしょう。アメリカのコーチングにおけるパイオニア、
トマス・レナード氏が今年死去したこともひとつの要因だった
ように思います。彼はある意味では「カリスマ性」をもっており、
確かに魅力を放っていました。
- 86投稿者：第二フェーズへ向かうコーチング業界 投稿日：2003/12/08(月)14:05:21
- 派手なパワーポイント、圧倒される量のコンテンツ、湧くように
出てくるアイディア。それに影響を受けたコーチたちが大半の
分科会を占め、どこかショーアップされていました。
参加するたびに私としては、「わかるけど・・・、これ、
使えるのかい？」という印象を受けたものです。
レナード亡き後、浮上してきたのが、確実にコーチングを
広げてきたコーポレートコーチやエクゼクティブコーチたちの
存在です。それは分科会のラインアップにも表れ、今年は
コーチングに関する学術的評価、リサーチ結果、エクゼクティブ
コーチングや企業におけるコーチングの成果発表など、
コーチングの有効性についてのナレッジが共有されていきました。
また、アジアやヨーロッパから参加している人たちの姿も多く
見られました。フランスやドイツのコーチと話していると、
いつも面白いのですが、彼らは「私たちはアメリカ人と違って
堅実でビジネスで通用するコーチングをやってる」と鼻息を
荒くして話します。私も、日本におけるコーチングの発展と
似た傾向が、世界的に起こっているのを感じています。
「この人たちとつながりをもって、情報やノウハウを共有していこう」
という態度を持つことが刺激されるようなカンファレンスでした。
これからコーチングを取り巻く環境は、第二フェーズを迎えるのだと
感じます。
- 87投稿者：『効果的な質問を創る』 投稿日：2003/12/08(月)14:08:02
- 下のリストで、あなたはいくつチェックがつきますか？
□ 効果的な質問をつくるためにすべきことがわかっている
□ オープン・クエスチョンとクローズド・クエスチョンが
有効な場合をそれぞれ理解している
□ ５Ｗ１Ｈの疑問符が、それぞれどんな役割を担っているか
説明することができる
□ ＷＨＹ（なぜ、どうして）は注意して使う必要がある理由を
理解している
□ コーチがさまざまな視点から質問をする理由を説明できる
さて、あなたの質問力はどのくらいだったでしょうか。
「質問をつくる」スキルは、「聞く」スキルとならんで、
コーチングにおいて非常に重要なスキルです。
コーチは、質問によってクライアントの自発的な行動を引き出します。
それらを引き出すためにどんな問いかけをするか、
つまり、いかに効果的な質問をつくり出すかが、
コーチングの大きな部分を占めます。
- 88投稿者：パフォーマンスを上げるために必要なこと 投稿日：2003/12/08(月)14:12:06
- Coaching Business Schoolでは５回にわたり「パフォーマンス
・マネジメント」をお送りしてきました。最終回では、
広告代理店の営業チームでトップの成績を維持しているＩさんに
パフォーマンス・マネジメントについてインタビューをしました。
「私は、自分自身のパフォーマンスを上げるために必要なことの1つには、
仕事のゴールをどれぐらい自分自身のものにできるか、
という点にあると思います。自分自身のものにするために、
ゴールについて３つの切り口から具体的にイメージを持ちます。
ひとつは、そのゴールの外部基準〜数量化されたゴールが自分の中で
明確であるか。契約を何件とるか、売上をいくら上げるか等。
次に、そのゴールを達成することで、どのような体験を得たいと
思っているのか、内側で欲しいと思っている体験、状態はどのような
ものなのか。例えば、私自身で言えば、今月はとにかく気がかりに
なっている顧客を全部あたって、契約が取れるかどうか白黒はっきり
させたいと思っています。それができるとすっきりとした完了感が
手に入ることがイメージできています。３つ目は、そのゴールを
達成することで自分がどのように成長できるか何を学べるかを
知っていることだと思います。自分自身は、仕事のゴールも
自分自身の自己成長につながると思っています。
- 89投稿者：パフォーマンスを上げるために必要なこと 投稿日：2003/12/08(月)14:12:24
- 今月の営業のゴールを達成することでまずは自信が手に入ります。
さらに、ゴールに向かっていくプロセスでいろいろなやり方を
試したり周りから知識、情報、技術などを吸収していくので、
自分が確実に進歩していることが感じられます。そして、
自分自身への信頼感を確実に上げていけると思います。
ゴールに対して、様々な切り口で、イメージを持てると、
モチベーションも上がり、向かっていくエネルギーが違ってくる
のではないでしょうか？
- 90投稿者：ご近所の底力 投稿日：2003/12/08(月)14:15:36
- http://www.nhk.or.jp/gokinjo/backnumber/031204.html
12/4（木）放送「手を焼く部下を何とかしたい」の再放送は
・12/5（金）午後4時15分〜［BS２］
・12/11（木）午前2時20分〜＜10（水）深夜26時20分＞
［総合テレビ］（関西地域は除く）
- 91投稿者：「認める」 投稿日：2003/12/11(木)03:09:06
- コーチングのワークショップで次のように聞くことがあります。
「普段みなさんは、人と会った時に、どのくらい自分が
『認められる』ことに意識を向けていますか？どのくらい
目の前の人を『認める』ことに意識を向けていますか？」
全体を１０としたら、「認められる」が何点で、「認める」が
何点になるか点数を付けてもらいます。これまでの平均点は、
「認められる」が７点、「認める」が３点というところでしょうか。
平均的な７：３の配分で点数を付けた人の多くは、
「ああ、その程度しか他人のことを考えていないな…。」
という顔をされます。なぜこのような点数付けをしてもらうか
というと、どうも「認められる」ことを第一に考えている人よりも、
「認める」ことを第一に考えている人の方が、結果として人を
「動かしている」ことが多いからです。そのことを痛感した
「イベント」が最近ありました。弊社のトレーニングを企業に
紹介してくださっている会社さんがあります。
その会社さんにＡさんという４０代前半の女性がいます。
彼女は３つの会社を渡り歩き、１５年近く営業をしていますが、
その間常にトップ営業マン（ウーマン）としての地位を堅持
してきました。後半の５年は娘さんがいて、１０時から１６時まで
という普通より短い勤務時間であったにもかかわらずです。
- 92投稿者：「認める」 投稿日：2003/12/11(木)03:11:25
- そのＴさんと先日某都市銀行に営業に行きました。ビルの前で
待ち合わせしたのですが、まだ５０メートルくらい離れているのに
こちらを見つけるなり満面の笑みを浮かべて走り寄ってきて
くれました。「鈴木さん、今日はありがとうございます！」
さっと、手を伸ばしたかと思うと、「おかばん持ちますから！」
エレベーターに向けて歩き出しても、「そこ段差がありますから、
気をつけてくださいね！」まるでホテルマンに案内されている
かのようです。受付の女性を見るなり、彼女は走り寄りました。
「今週は２回目ね！お会いできて嬉しいわ！」とても大銀行に
営業に来たとは思えない、アップテンポな声なのです。
先方の担当者に私を紹介するときも、「鈴木さんです。鈴木さんの
話しを聞いているとほんとたくさんの感動があるんですよ！」
私の存在価値を思いっきり高めてくれます。私が担当者と
話している間も、彼女は傍らに座ってじっと視線で私を
応援してくれていました。ふと目が合うと、「いい感じですよ！」
そう目で語りかけてくれているかのようでした。
営業が終わった時間は予定を１５分ほど過ぎており、急がないと
次のアポイントに間に合わないかもしれないという状況でした。
- 93投稿者：「認める」 投稿日：2003/12/11(木)03:13:32
- Ａさんは、「すみません、こんなに遅くなっちゃって！」
繰り返し言いながら駅に向かって私を先導してくれました。
駅につくなり、窓口の駅員さんに「田端駅までは何分ですか！」
「鈴木さん、快速で１０分ですって、間に合いますね！」
ホームではけたたましくベルが鳴っていました。Ｔさんは突然
重い荷物を両手に持ちながら、階段を全速力がかけあがりました。
そして車掌さんに「今来ますから！ちょっと待っててください！」
意地でも発車させないぞと言わんばかりに、ドアを押さえて私の
到着を待っていてくれました。
「鈴木さん、本当に今日はお会いできて嬉しかったです！」
窓の向こうで彼女は電車が見えなくなるまで手を振ってくれました。
Ａさんと過ごした２時間、私は承認のシャワーを浴びました。
体はホットになり、気持ちはとても軽くなりました。
「あそこまでやらないとだめなんだな、本気で人を動かそうと思ったら。」
つり革につかまりながらそう思いました。
- 94投稿者：『自分のキャリアは自分で築く』 投稿日：2003/12/11(木)03:19:04
- 会社や社会が個人のキャリアを保証する時代は過去のものとなりました。
現在では、自分のキャリアには自分で責任を持たなくてはなりません。
目標とするキャリアイメージを持ち、そのゴールに向かって着実に
行動すること。そのためにはまずは、自分のキャリアは自分で築く
ものだ、という意識を持つ必要があります。
■ あなたのキャリアマネジメントの自意識は？
1.転勤や異動など、キャリア上の岐路における進み方に、自主性が
強く感じられる。
2.常に次はどのようなキャリアの流れをつくろうかと考える機会を
自主的に持っている。
3.一つ前のキャリアにおける経験を、何らかの形で継承するように
次の選択をしている。
これら３つのうち当てはまるものが多いほど、キャリアマネジメント
を自主的に意識してやっていることになります。
自主性
満足度
得たものを次に活かしている度合い
はどの程度のものでしょう？
- 95投稿者：『自分のキャリアは自分で築く』 投稿日：2003/12/11(木)03:22:54
- 自分のこれまでのキャリアに対する
・自主性 ・満足度 ・得たものを次に活かしている度合い
はどの程度のものでしょう？
■ 自分でキャリアデザインを構築する
キャリアデザインシートを作成し、あなた自身のキャリア
マネジメントを始めましょう。作成のためのカギとなる手順は
以下の通りです。
『キャリアマネジメントの自意識をもつ』
↓
『ヴィジョンを構築する』
＋
『現状を分析する』
・自分の大切にしている価値観は？
・自分の市場価値は？
・自分の強みは？
↓
『行動計画を立てる』
- 96投稿者：『自分のキャリアは自分で築く』 投稿日：2003/12/11(木)03:24:16
- キャリアマネジメントの自覚を持つことができれば、
次には自分のキャリアをデザインすることができます。
そのために、自分のキャリアに対するイメージを明確に
していくと共に、現状を正確に分析していきます。
そしてそれらの情報に基づいて次のステップとなる行動を
計画することでキャリアデザインシートが作成できます。
自分の培ってきた市場価値は？売りにできる強みは？大切に
してきた価値観は？これらの棚卸しにコーチングを有効に活用
することもできます。まずはキャリアマネジメントの自覚をもち、
キャリアデザインに取組むことから始めてみませんか。
CTP新モジュール 「キャリアマネジメント」より
- 97投稿者：『リーダーシップ』 投稿日：2003/12/18(木)02:57:21
- 組織によっては、リーダーが不在でも十分まわっているところ
があります。一方リーダーはいるのですが、組織のメンバーが
誰もリーダーとして認めていない場合やリーダーシップが
はっきりされていないというケースもあります。
リーダーの資質がどのようなものであるかについては、
たくさんの本が出版されていますから、特に目新しいアイデアが
あるわけではありませんが、私自身がコーチを受けている過程で、
気がついたことや、学んだことがあります。そのうちのひとつは、
リーダーは部下と接するときに、知らず知らずのうちに、
好き／嫌い、できる／できないなど、簡単に二極化して評価
してしまう傾向があるという点。リーダーは、それ以外の視点を
持たないと、部下の能力を正しく評価し、その能力を引き出す
ことができないということ。また、部下に対して、
「やるか／やらないか」に代表される二者択一をつい
迫ってしまう傾向があること。二者択一は選択ではなく、
むしろ脅迫の部類に入ります。本来、部下との間では、
三つ以上の選択肢を見つけ出し、部下がそれを選べるように
するのが、リーダーの仕事なのです。
しかし、気がつくと、部下に二者択一を迫ってしまっている場合が多々あります。
- 98投稿者：『リーダーシップ』 投稿日：2003/12/18(木)03:00:04
- 「部下の能力を引き出す」具体的には、部下が今の状況に対して、
三つ以上の選択肢を用意しその中から選べるように援助することに
あります。それができないときは、リーダー自身のリーダーシップの
選択肢が狭く、パターン化しているのだと思います。
数年に渡るコーチングを通して、「リーダーシップ」について、
数多く話す機会がありましたが、振り返ってみると、
「リーダーとは何をするのか」「リーダーシップとは何か」
これらについて、考える時間が大幅に増えました。
おそらくリーダーの条件の一つには、「リーダーシップとは何か」
それを四六時中考えていることにあるのではないかと思います。
また、コーチングの過程で、３年後、５年後のビジョン、
生きたミッションステートメントを創る、現状の棚卸、現実と
直面すること、自分の価値観をハッキリさせること、自分の価値観、
ビジョン、目標、これらのアラインメント（統一、統合性）を
もたせること、アクションプランを創る、行動の振り返り、
目標の修正、これらについてのコーチング・セッションや宿題を
通して、実際に着手し、完成させる過程で、リーダーシップに
ついても少しずつ学ぶことができたように思います。
- 99投稿者：『リーダーシップ』 投稿日：2003/12/18(木)03:07:04
- 今思うことは、こうしてリーダーシップについて考えるようになって、
やはり正しいリーダー像や、一般論で語ることができるような
リーダーシップというものがあるわけではなく、自分に合った
リーダー像とリーダーシップがあるのだということ。コーチングは、
現実的なリーダーの育成と、リーダーシップを創りだす過程に
不可欠だと改めて思います。15000人のマネージャー対象
＜いいリーダーの特徴＞
1 正直 87% 2 前向き 71% 3 人を鼓舞する 68%
4 有能 58% 5 公正 49% 6 人をサポートする 46%
7 寛大 41% 8 知的である 38% 9 率直 34%
10 勇気がある 33% 11 頼れる 32% 12 協力的 30%
13 想像力豊か 28% 14 親切な 27% 15 分別のある 14%
16 決然 13% 17 野心的 10% 18 忠誠心がある 10%
19 自律できる 5% 20 独立している 5%
- 100投稿者：
投稿日：
-